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中小企业如何设计实效的渠道拓展模式


中国营销传播网, 2006-05-09, 作者: 胡承敏, 访问人数: 3181


  中国市场地域辽阔,售点分散,所以才有了广大的经销商群落与厂家为伍,共谋一域,所以大师科特勒来了中国才发出“是该重新看待中国市场的时候了”的感慨。在中国做企业没有人脉做不成,没有网络更做不成。即便强大如可乐这样的超大型企业,纵使有科学的难以模仿的管理水平、近30家生产基地的物流配送平台、高尖端的卫星定位跟踪系统支撑市场动作监控,其市场运作也仍然依靠了大量的二级分销体系,其重心也还是分销网络和终端并重,不过人家的控制能力相对弱化了分销商的市场职能而已。国内的中小企业多如繁星,其力不可与大企业抗衡,如何做到“四两拨千斤”,快发力,高成长与企业能否构建相应的渠道系统密不可分。以下,仅从中小型企业的渠道模式设计角度进行阐述,共同探讨。  

  正确分析-渠道模式选择前提

  中小型企业要进行渠道设计,不能盲目模仿一般企业已经成熟运作的现有模式,目前市场上常见的如康师傅的网络销售、可乐的直营皆因企业自身经过了多年的摸索并且随着企业综合能力不断提升,才有了他成功的可能,更何况大企业的渠道投入也不是中小型企业可以效仿的了的。因此,中小型企业在考虑采取何种模式运作市场前需要对企业现有状况进行客观、完整的分析:

  内部环境分析

  企业的产品属于何种类型:快速消费品企业的产品一般单质较低,种类较多产品到达消费者手中的途径也较多,渠道层级可能就要求相对较长,比如啤酒企业在设计渠道模式时则要考虑其在特通、现代零售渠道和流通渠道的经销商的差异性并且要充分考虑到经销商的物流半径能够达到的区域;再者,企业的管理水平、财务水平、研发能力高低都在一定程度上左右着企业的销售模式选择,比如企业在财务和营销管理能力欠缺的情况下盲目运作大型零售渠道能够成功的微乎其微。另外,随着企业进入市场的时间差异也可能对渠道提出不一样的要求,比如先期经销商局部运作,待市场有了一定的接受度后再拓宽渠道网络,或者,局部重点市场在经销商前期难以合作的情况下由企业先直接运作终端,等到掌握一部分网络资源再交由经销商运作等。

  外部环境分析

  市场处于何种状况,行业总体表现如何,壁垒是否够高,主要的竞品运用何种渠道模式进行运作,有无竞争漏洞等。这些情况的分析在于让企业正确的认知目前所处的环境状况,看清行业的方向,并有针对性的进行紧贴对手的渠道战术设计等。  


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本页更新时间: 2022-10-03 05:15:47