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强势品牌“盘中盘”操作 7 上页：第 2 页 2、深度分销基础上的酒店经营。 对于白酒强势品牌来说，一般会将酒店终端放在深度分销这个大前提下来处理，但在实际执行过程中却会出现，白酒强势品牌特别重视流通渠道而对酒店终端视而不见。 安徽唯一一家进入全国八大名酒的古井贡酒就是最为典型的例子。古井贡酒是一个典型的外战内行内战外行的安徽本地白酒企业。为什么会形成这种比较尴尬的局面？最重要的是古井贡酒很难适应盘中盘操作中的灵活性，资源集中性等特点。 古井贡酒两任市场管理者----求诸子与阎爱杰观点就非常清晰地表明了古井贡酒在渠道策略上出现的疏忽。前古井贡酒的市场负责人求诸子在接受糖烟酒杂志采访中有一段可以说心灵独白-------求诸子（原名吴永法）：“我也看了一些媒体报道盘中盘，它绝不是什么点石成金的神奇的东西，不能简直拷贝复制到任何一个品牌上。我对口子窖这样的徽酒很了解，徽酒侧重于从终端推动品牌，而疏于品牌力塑造，就图一个短平快。这样做也忽视了经销商的力量，把一揽子工作都包下来了，结果压力很大。我做酒这么长时间，一个最重要的体会就是要做好一个市场必须找到一个好经销商，有一个好经销商可以事半功倍，否则就是事倍功半”。这里引用吴先生的文字丝毫没有贬低吴先生的意思，相反，吴先生的深度分销六定法则，品牌英雄崇拜说，品牌营销体验说对推动安徽第一品牌白酒古井贡酒具有不可磨灭的贡献。但任何一种市场模式排斥是没有用的，改变并为我所用才是正确的选择。现在的安徽白酒市场，古井贡酒未必比他的同省同行企业口子窖，高炉家酒活得滋润。而古井贡酒新的市场负责人阎爱杰在市场渠道策略上强化了关于深度分销的战略。出身于美国玛氏与四川郎酒的阎爱杰对渠道终端有着十分深刻的理解，但是恰恰是对中国特色的酒店终端缺乏一定的了解！因此，古井贡酒依然表现出大流通渠道非常强势而餐饮渠道乏善可陈。这中间，古井贡酒为了弥补自己在酒店终端战略上不足，曾经聘请多位出身金鹃国际的高管出任公司高级顾问，但是遗憾的是盘中盘是一套完整的战略营销体系，一个人的力量很难改变一个操作体系的问题。并且，古井贡酒本身在这方面人脉积累比较薄弱，使得其有心无力！ 对于强势白酒品牌，用深度分销手段做盘中盘操作还是具有相当的可执行性。前述我们曾经就盘中盘与深度分销的辩证关系作过深度的探讨，这里将主要就实际操作手法上的细节问题提供强势品牌深度分销式盘中盘运作策略思路。 费用打包，像操作KA一样简约化酒店终端费用。强势品牌比较难以接受的是酒店终端难以言明的灰色地带费用，特别是一些上市公司要求财务透明，因此，强势白酒品牌可以在费用这一块制定比较透明的价格标准，从而使终端产生的费用比较规范，避免出现财务上难以处理的情形。还有一种手段就是将费用折算给经销商，由经销商去处理处于灰色地带的费用，而强势白酒企业只需要制定标准。实际上，我们知道KA渠道费用种类其实也并不少，但是为什么白酒企业能够很坦然地接受，主要是因为KA的费用比较透明规范，财务上处理起来也比较容易，不像酒店终端有些费用纯粹属于无厘头费用，强势品牌如果能够用打包的方式处理费用就可以有效地规避这个问题。 人员固定，像维护KA一样精细化酒店终端运营。强势品牌堆积在酒店终端的人力资源其实也并不少。比如终端理货员，导购员，节日促销员，等等。如果强势白酒品牌能够像重视KA渠道一样配置酒店终端人力资源，盘中盘的酒店终端问题也就迎刃而解！ 深度管理，像管理KA 一样系统化酒店终端体系。深度分销为什么给我们的快速消费品管理者以比较愿意接受的感觉？因为快速消费品深度分销已经形成了比较成熟的管理体系，并且深度分销无论是跨国公司还是本土企业都已经有许多成熟的成型的案例可以借鉴。相对于深度分销，盘中盘被少数从业者神秘化，在理论上与实践上都缺少比较严谨的理论构建，我们现在就是要构建一个符合中国特色的盘中盘理论体系，建立一个比较严谨的操作架构，这样就可以改变本土企业在神秘与简单化之间徘徊的局面。后续我们会有关于盘中盘操作的一套完整的管理文件体系，解决强势品牌操作盘中盘过程遭遇的管理瓶颈！这些管理会包括物流，财务，组织，绩效等等一套完整体系，使得盘中盘具有与深度分销一样的可控性。但有一点是我们难以回避了，盘中盘的管理体系并不如深度分销可以全国统一，在制定很多盘中盘管理文件时需要一地一策，大的原则与出发点并不会有很大的差异。 3、品牌战略条件下的酒店思维。 每个企业都像一个赌徒在打手里的牌，弱势白酒品牌手里的牌并不好，但是其打得非常精心使得手里的机遇越来越大，胜利的天平终于向自己倾斜。强势品牌手里抓了一副好牌，但是由于自己把握不当，导致优势丧失殆尽，形成千古遗憾。 其实强势品牌之所以成为强势品牌是因为他们抓了一手好牌，关键是如何与弱势品牌进行博弈。如果强势品牌能够将手里的好牌打好，其胜算的概率远比弱势品牌要强得多。强势品牌最应该利用的资源就是战略性品牌资源！强势品牌进入酒店终端的方法上我们推荐如下几种方法，希望对强势白酒品牌盘中盘操作有一定启发意义。 大品牌引领下的系列产品策略。比如五粮液足够强势了吧，但是由于五粮液过于高端，并不是所有的酒店都可以将五粮液作为核心产品进行推广，如果五粮液用自己的大品牌作为交换条件，通过五粮液大品牌杠杆撬动系列产品进入酒店终端，对弱势白酒品牌形成的就可能是致命的打击。但有一点很重要，不能以损害五粮液作为高端白酒品牌形象。 大品牌传播下的细分品牌战略。我们发现，中国本土的白酒品牌，无论是强势白酒品牌，还是弱势的白酒品牌，基本上都是以全流通产品来作为酒店终端即饮产品，这种渠道不分，定位不分的品牌体系为大品牌推出针对细分市场战略性品牌奠定了基础。大品牌背书，细分品牌传播相得益彰带来的必然是强势白酒品牌盘中盘新的战略格局，具有非常重要的指标意义。我们在前面的《盘中盘品牌战略思维》一文中有比较深入的阐述。 大品牌动销下的全体验营销。大品牌要想建立起绝对竞争优势关键还是在品牌运作能力上，五粮液如果能够将自己在央视企业形象展播中的深度传播技巧落地到酒店终端体验营销，就一定会在盘中盘市场中无敌于天下。 大品牌形象下的形象店建设。很多高端品牌已经以专卖形式经营自己的产品，如五粮液，茅台，水井坊等，大品牌由于本身的号召力非常强，完全可以通过直接或间接建设形象店方式直接做小盘，使得渠道专卖体系向餐饮渠道拓展。 4、管理制度环境下的酒店机制 关于深度分销的大流通渠道绩效考评体系已经有很多非常细的指标。比如铺货率，比如生动化，比如渠道深度，比如费用比等等，而从制度面上看，盘中盘就缺少这种建立在科学基础上上体系。特别是强势白酒品牌，在生态上已经比较适应深度分销式管理体系。为了使得本土强势白酒品牌在适应深度分销体系的同时建立起对盘中盘酒店终端管理机制，我们建立了一套系统的盘中盘管理文件。标准文件将作为本书的附录系统的在今后文本中提供。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： herowang2008@16.com 关于作者：
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