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强势品牌“盘中盘”操作


中国营销传播网, 2006-04-18, 作者: 王传才, 访问人数: 4884


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  第三,强势白酒品牌盘中盘操作的战略优势无疑是资金。国内目前主要的白酒强势品牌都已经打开了资本通路,而且,很多白酒企业钱已经富足到到处找项目出路的地步,只要稍微对渠道系统有一点点的倾斜,就可以将弱势品牌区域市场盘中盘操作的价值链击得粉碎!

  2004年3月,在安徽市场上有一个比较有意思的并购案例,就是华润啤酒用2.80亿人民币并购在安徽市场上,特别是在省会合肥市场上非常强势的龙津啤酒。龙津啤酒在合肥市场上为什么如此强势?因为龙津深得金鹃国际广告公司盘中盘理论与实践的精髓,其在合肥上坚壁清野的买店策略使得华润的雪花啤酒在合肥市场上处于一个非常尴尬的境地。华润啤酒一直有意收购龙津啤酒,因为龙津啤酒设备与产品质素非常优秀。但是,龙津却认为自己有能力以合肥为腹地与华润啤酒展开竞争。华润啤酒久攻合肥不下也是非常的郁闷,通过不断的与龙津交手,终于明白了龙津赖以制胜的法宝。而华润一旦发现了龙津的命门,出手非常之快,迅速在合肥市场推出了强大的买店计划,凡是龙津有政策的酒店终端店,华润就给出比龙津高得多的买店政策。试想想看,华润是谁?华润是一个有着国际资金背景的啤酒大鳄,龙津一个深处贫困地区---安徽六安市舒城县的小厂,尽管有当地政府的强力支持,但与华润相比较简直是不堪一击!很快,龙津就发现其在合肥的终端悉数进入了华润系统,龙津处于有好酒但是无处卖的境地,最后,龙津不得不缴枪投降,华润啤酒完成了一统安徽市场的梦想,为其逐鹿华东市场奠定了坚实的基础。

  不要看弱势白酒品牌在酒店终端好像投入了很多资源,实际上,强势白酒品牌可能万万没有想到,其实弱势品牌白酒主要是利用酒店终端贪小便宜的心理,通过商业谈判博弈手段完成了对市场盘中盘系统构建,关键是我们的强势品牌没有这方面的技巧与方法,如果强势白酒品牌将自己的资源优势略微加以发挥,弱势白酒品牌真的会灰飞烟灭的。

  第四,强势白酒品牌盘中盘操作的资源优势无疑是产品。与全国多如牛毛的酒厂相比较,强势品牌产品质量与产品开发能力根本不用怀疑,特别是诸如四川,贵州,等作为白酒传统产地就更是如此。现在是我们强势白酒品牌放弃了酒店终端即饮市场使得我们的传统强势的白酒品牌产品在消费者市场大打折扣。产品的优势资源在即饮市场的声音越来越小!

  强势白酒品牌要想在盘中盘战略中取得比较有利地位还是有非常多问题需要解决。因为长期以来,很多强势白酒品牌忽视了对盘中盘白酒操作人脉的积累,同时,在经销商资源上,也缺乏与盘中盘这类名目繁多酒店费用打交道的经验,因此我们认为强势品牌白酒要想在盘中盘市场上改变不利局面,至少在如下四个方面要有根本性改观。

  1、观念熏陶思想上的酒店意识。

  弱势白酒品牌在操作盘中盘过程中创造了很多非常土的经验,而这种经验很多时候强势白酒品牌简直是难以望其项背。

  我曾经参与操作过一个弱势白酒品牌在一个地级市场“小盘”活动,启动“小盘”后市场效果并不理想,于是项目组想出了一个非常落地的活动,动员公司所有的力量到所在酒店终端去就餐,无论是婚庆,还是朋友聚会,只要是自己的家人,朋友,同事等到指定酒店就餐,并且主动点我们操作的酒水,很简单,品牌企业将提供同等价值的酒水奖励。要知道,这个酒水酒店零售价格高达122元/500ML。通过广泛动员,我们选定的几个酒店终端出现很大程度上的放量,酒店老板更是高兴得合不拢嘴,因为新品牌白酒带动了酒店生意异常火爆!正是这种假像营销启动了城市市场小盘终端。

  但是,我却有不止一次跟强势白酒企业的业务人员到酒店就餐经历,发现他们很少点自己所做的白酒品牌,并不是他们不爱自己企业品牌,关键是他们在酒店终端的意识非常之差,很少关注所就餐的酒店主要陈列的什么样白酒品牌。而弱势白酒品牌企业却有一个不成文的规定,如果到酒店就餐不点自己的白酒品牌,只要被营销中心了解到,可能面临两倍于餐费罚款。并且我发现,长期做盘中盘市场的白酒品牌几乎养成了一个职业病,一旦到酒店就餐,就会像猫闻到腥气一样,铆足了劲地看白酒,问白酒,侃白酒,尝白酒,以至于很多酒店会对这些职业选手进行设防。这就是长期经营盘中盘白酒企业形成的典型的职业习惯!

  要想建立起酒店意识,很简单,管理、市场资源倾斜、酒店终端细节把控,建立人脉等。

  管理上,我不知道国内有多少白酒企业建立了现代意义上的KPI考核体系,如果已经建立了这种KPI体系,很简单,增加关于酒店终端在业绩考核中指标的权重,至少使得销售人员具有将酒店终端提高到与大流通一样的高度看待的机制,就很容易培养起酒店终端意识。而且,对于强势白酒品牌来说还有一个好处,如果我们的业务人员意识到位,可以在很大程度上改变弱势品牌对于我们的围攻,建立起品牌型形象终端,深刻地影响周围的酒店系统。

  市场资源的适度倾斜也是建立起强势品牌酒店终端意识的一个基础性条件。必须承认,由于操作酒店终端有许多灰色地带,如果监控不到位很容易形成资源上浪费与商业系统的腐败,这也是很多强势白酒品牌拒绝盘中盘根本性因素,但实际情况却是,任何灰色地带都有自身的游戏规则,关键是我们酒店终端营销体系没有建立起来,无论是商业上的进店费,展示费,开瓶费,节日费等等多如牛毛的费用,其实都有一个比较清晰的标准评价体系,只要我们能够熟悉她,控制起来就比较容易。市场资源的倾斜还包括人力资源的倾斜,在很多盘中盘强势白酒企业,销售系统一般都设有大餐饮部,专门针对餐饮于特通渠道做市场运作,他们也有一套非常完整的管理体系,使得餐饮渠道操作非常规范与严谨,完全不用担心会成为商业上黑洞。

  酒店终端与大流通不同,更加需要注意操作上的细节。由于我们面对的是即饮市场,市场消费环境更加直接,更加复杂,市场的危机意识需要更加全面。在这个过程中,强势白酒品牌可能做惯了规范的大流通渠道,一开始可能很难适应,因此可以从细节入手,一步一个脚印,建立起对酒店终端的习惯性认知!

  建立人脉,构建面向酒店终端的经销商,二批商,酒店终端体系。比较简单的做法是设置一个专门针对酒店终端的经销商组织,并采取与大流通分开运作的体系,通过价值杠杆驱动经销商与渠道资源向酒店终端集中。  


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关于作者:
王传才 王传才:华闻华通(北京)管理咨询有限公司,大中至正(安徽)营销咨询有限公司,董事长兼首席顾问,国内著名管理咨询专家。03年度,提出新产品战略营销理念,并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著;09年度,将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域,形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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