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销售总监:如何在“博弈”中掌控促销资源?


中国营销传播网, 2006-04-10, 作者: 崔自三, 访问人数: 5632


  在实际的市场操作当中,销售总监往往都掌握着一定的促销资源,比如,促销费用的签批权、促销物品的调配权等等,但面对众多“嗷嗷待哺”而需要扶持的市场,这些促销资源又是有限的,甚至说又是极其缺少的,因此,如何通过与下级区域经理的“交锋”与“博弈”,而使这相对有限的资源,“好钢用到刀刃上”,从而起到“四两拨千斤”的市场“促动”效果,便是检验一个销售总监“真本领”的关键时刻,那么,作为一个销售总监,如何才能做到这些呢?

  做一个懂经营、会管理的销售总监

  优秀的销售总监一定会算帐,不仅要学会算收入帐,还要会算成本帐,即投入了多少促销费用,带来了多大的经济收益,都一定要做到胸有成竹和心中有数,即不仅要站在销售的角度来看促销,更要站在经营的角度来管控促销,而要做到这些,首先要明白以下几点:

  1、促销资源的分类。一个企业的促销资源计划一般都体现在年度营销方案中,也就是说,根据企业全年的销售目标,其促销费用是一定的,也是“限额”的。销售总监所掌握的促销资源一般分为现金促销和实物促销,现金促销是指以现金兑付的促销,而实物促销则是以促销品、促销物料(DM、宣传单等)体现的促销;从时间上来看,促销又可分为常规促销与临时性促销,常规促销是指体现在月度里的正常促销,而临时性促销一般是指市场发生变化而临时追加的促销;促销从用途上还可分为渠道促销以及终端(消费者)促销等等,渠道促销是指用于促进通路购进的促销,而终端促销则是陈列、理货、品尝等终端拉动的总合。明白了以上几点,作为销售总监就可以知道在哪些区域或市场应该使用哪种形式的促销,针对哪些渠道采取促销?

  2、促销资源的额度。销售总监所能掌控的促销资源一般都占销售额一定的比例。以快速消费品为例,其促销费用占比一般都在销售指标的5%左右,而这5%的促销费用当中,一般常规促销占到4%,剩余的1%就是临时性促销,或者说是机动促销费用;销售总监要想发挥促销资源效用的最大化,其在促销费用的分配方面,就应该遵循“资源聚焦”的原则,而要避免陷入“撒胡椒面”的“陷阱”与误区,即促销资源最忌均衡使用,而不是重点投放,它最大的弊端,便是造成资源的莫大浪费,使原本能够上量的市场由于得不到有效的支持,而提升缓慢,因此,加大对促销资源的现实掌控与合理调度,让有限的资源发挥最大化的作用,是销售总监调配促销资源工作的重中之重。

  3、促销资源的投放原则。促销资源的投放力度,一般参考如下因素:一是新老市场;二是该市场占据整体销售比重;三是淡旺季投放比例差异。以快速消费品为例,我们在决定一个市场是否给予促销支持,给予多大支持时,一般都参照如下原则:新市场优于老市场;根据市场A、B、C分类(核心、重点、普通),核心、重点市场优于普通市场;淡季优于旺季;在投放额度比例上,一般都是新市场:老市场=7:3;核心市场:重点市场:普通市场=5:3:2;淡季投放力度:旺季投放力度=7:3。其投放比例的依据是,企业市场战略定位的差异。新市场一般都担负着产品快速增量的重任,且是淡季销售增长的一个很好的“突破口”,加之前期“撬动”市场有一定难度和过程,故需要重点扶持,重点投入;而按照80:20法则,80%的销量由20%的核心、重点市场来实现,故70%的促销资源都要向这些核心、重点市场来倾斜;而淡季的市场要想做到“淡季”不淡,除了开发新市场、新客户,推广新产品外,一个快速见效而立竿见影的方法就是加大促销力度,而旺季时由于供求关系发生了变化,厂方占据主要、主动地位,因此,促销力度可以相应大幅削减,因为旺季也是企业产生利润的关键时期,可见,在权衡促销力度投放的比例上,淡季要明显占据大头。

  销售总监在受理区域经理的促销报告时,就要充分参考以上的投放原则,从而做一个懂经营,清晰知道投入产出比之关系;会管理,知道促销费用何时可以用,用在哪里,用多少,从而才能避免促销“寅吃卯粮”、过度透支的不合理现象。

  做一个会“博弈”的销售总监

  促销,英文名叫SP(Sales Promotion),意为销售促进,是厂家在一定时间内为了提高产品占有率,扩大产品认知度,增进消费者的重复购买而采取的一种市场拉动手段。但在现实的市场操作当中,很多区域经理却把它作为了一种变相的返利形式,并常常把它用来占仓压货,让它等同于一般的销售政策。这其实是一种认识上、操作上的误区,销售总监如果在调控促销的过程中不扭转这种观念的话,将会使促销这并不“富足”的资源白白流失,而起不到应有的效果,因此,用职业的“火眼金睛”,做一个会“博弈”的销售总监,便显得尤为重要,那么,销售总监如何才能“智斗” 具有一定反“侦察”能力的区域经理,从而更好地掌控促销资源呢?

  在快速消费品促销政策使用当中,一般都是分两部分来进行,即常规的月度促销政策,这部分政策一般都是月初由企划总监审核,销售总监签批使用的。另外一部分,就是前文中提到的临时性促销(从机动促销费用中掌控),也是需要严格而审慎把关的一部分促销费用。但无论是哪一部分促销费用开支,作为销售总监都能要“明察秋毫”,并能通过一套完整的手段,将促销资源玩弄于“股掌”,而不致于脱离自己的“视野”与权限。

  1、望。不论是月度的常规促销,还是区域经理提报的临时性促销,作为销售总监都应该明白那些区域或市场该给,哪些不该给,以及给多少。那么,如何来抉择呢?笔者多年的经验是采取“望”的方式,即采取“巡探”和“展望”,来下一个决断。但怎么“望”呢?第一,通过企划部门市调专员递交的市场竞品信息,或销售管理部门提交的每周一次的市场竞品表现与动向,结合本品的价格与促销,来确定促销的取舍。第二,通过企划部门促销专员在市场上的“动态”观察与巡视结果,再结合区域经理上报的促销计划中的市场背景资料分析,来研究是不是要对这些市场给予促销支持。销售总监通过企划部门这支“望远镜”,虽然没有到需要促销的市场去调研,但依然可以在促销费用的审批上,运筹帷幄,决胜千里,而不致于被蒙蔽。


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关于作者:
崔自三 崔自三:崔自三,著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家——清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师,“营销OJT”现场实战训练模式创造者,曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字,出版《八闪十二翻——超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》,经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》,历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。
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