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《最糟糕情况下的营销》第五章:哪条大路通罗马?


中国营销传播网, 2006-03-24, 作者: 俞雷陈宁, 访问人数: 7861


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   “终端是你的产品和消费者的接触点,也是你渠道的末梢。我们可以看到,现在,无论是扁平式还是垂直式渠道,都以发展与辐射更多的终端为重要目标。但实际上,有些渠道结构下的终端并不都适合你的产品、或者并不适合现在的你。”

  “渠道的覆盖率和渠道集约化是两个需要平衡的问题。你要放弃对你没用的终端和你力所不及终端。”

  “所以,高档商场中的‘店中店’,以及主要商业街上的专卖店,是你们应该关注的终端。”马得其说道。

  

   “拥有‘高档商场中的店中店和商业街上的专卖店’这些终端,是不是意味着要开发和覆盖很多的城市、商店,这对我们这样的新公司,有点不敢想象啊。”刘威插上一句。

  “《水浒传》里的那个武大郎,是个做烧饼的行家,在他住的那条街上,他的烧饼卖得不错。但是,如果他想把烧饼卖到更远的地方、卖给更多的人;或者,他认为有人比他更擅长‘卖烧饼’,他就完全可以物色不同的人,在不同的地点来为他做分销。”马得其即兴举起这个例子,听起来有点好笑。

  “这是武大要从‘零级渠道’向‘多级渠道’转变!”刘威翻出了一张表,这些天,他看了不少渠道管理方面的书。

  “是的,就象你这张图中表明的,武大要告别自产自销,进行渠道扩张。”马得其指着那张表。

  (渠道的层次和级数)  

  “告别自营,寻找更多的中间商,有更多的人来帮他买烧饼,那可不错。”刘威笑道。

  “从理论上讲,渠道的生意总量也是和终端总量成正比,但事实上并不都能让你如愿。”马得其说道。

  “相反,事实告诉我们:渠道的分销半径并不是越长越好,分销级数也不是越少越好,在渠道计划中,有一点我们不能不做,那就是渠道成本和风险的分析。渠道成本,在你产品周期的不同阶段,还是变动的;渠道风险又是和变化中的商业环境以及你组织的驾御能力相关的。如果分销半径和级数变化为你带来是负增值,可不是好事。”

  “所以,规划渠道之前,我们既要看清楚行业和对手,也要算清楚不同渠道结构本身的成本和风险。是吗?”刘威接过马得其的话。

  “是的。就象武大,分销半径和级数的改变,必然会带来物流配送、品质保证、财务控制、市场推广等相关成本的增加,这些都是不能不考虑的。” 马得其说道,“有一家机构曾经做过一个市调,他们发现,在75%的商品中,渠道中每增加一级中间环节,新增利润只能抵消新增成本,并且,还会有42%的商品会带来负利润。”

  “呵呵,看样子,武大还是在城里卖卖得了。”刘威打趣道。  

  “渠道形态多种多样,产品的每个时期,都应该为它匹配合适的分销方式。选择渠道,可没必要‘从一而终’啊。”马得其很愿意把这个问题讨论下去。

  “比如,新品上市时期,更多的营销投入会放在品牌建立和形象定位上,这时候,渠道的示范性很重要,过多过快的密集分销,反而容易导致渠道失控,进而带来品牌早衰。当然,如果你是成熟品牌,又有成熟渠道,新品可以顺势推进,但那又将面临一个产品管理的问题,就如同不是所有的血液对人体都是有益的一样,也不是所有的产品都能增加渠道的产值。所以,规划渠道不是孤立的,应该把它和产品、人力、资金、竞争格局等等联系起来。” 

  “不能指望所有的渠道都能为我所用,相反,要界定好自己的主渠道。”刘威说道。

   “是的。还是说那个武大,在这个时候,他如果用招募‘特许加盟店’的方式来发展经销商,通过输出技术和管理,‘外挂’生产和销售,也许更适合他的渠道扩张。” 马得其说道。

  “渠道设计要因时、因势、因品。现在,我对‘美娜宝’的渠道规划有点思路了。” 刘威感觉轻松多了。

  “渠道是另一种意义上的‘产品’,把它当成‘产品’来思考,会帮助我们做得更好。做‘美娜宝’的渠道设计,当然也是这样。”马得其和刘威继续讨论起来。。。。。。  

  美娜宝的渠道设计

  和马得其讨论后不久,刘威很快向公司递交了一份渠道规划方案。在这份报告中,刘威给出了如下建议:

  1, 在第一个年度,作为一家初涉床上用品行业的新企,“美娜宝”将圈定在全国30个中心城市内,寻找行业内有零售管理经验的经销商,以代理制方式由其将产品推进重点商场。这一时期,不作其他形式的渠道建立和开展深度分销。

  2, 总部成立“店中店”项目组,以支持在条件成熟的商场内建立“美娜宝家纺世界”。通过时尚类主流商场的集中展示和其他公关活动,迅速扩大“美娜宝”的品牌知名度和影响力。

  3, 在第二个年度的前期,在区域建立“销售服务中心”,辅助现有代理商,发展下游主要二级城市的业务,同时,以大中型商场为主,加大零售终端的服务投入;

  4, 第二个年度后期,将启动“美娜宝专卖店”计划,在保证现有代理商“商场业务”的同时,依靠相对成熟的管理团队和品牌影响,寻找社会投资者,建立特许加盟体系。专卖店渠道将与代理商业务并列,由区域销售服务中心来管理平衡。

  5, 刘威认为,从工厂——代理商——重点商场的渠道业务,以及由公司直供的专卖店业务将构成今后“美娜宝”的两个主渠道,并且专卖店业务将逐步成为美娜宝发展与服务的重点。同时,与房产开发商、家具经销商等特殊渠道 的“团体销售”业务也将为公司带来一定生意量。

  6, 在刘威的渠道计划里,大卖场业务和人员直销业务,将不作为近二年“美娜宝”渠道开拓的内容。  

  现在,刘威关于“美娜宝”的渠道思路已经得到公司的认同,他现在正有序的推进着他的计划。

  不久前的一个晚上,他还给马得其发来一封EMAIL,在信里,刘威再一次提起了“渠道的规划”,他要告诉象他一样曾经深受“渠道之困”的人:把渠道当成“产品”来经营,会做得更有效!  

  

  本文选自2003年十大中文商业书籍《最糟糕情况下的营销》。 

  俞雷的电子邮件: raymondyue@12.com ,陈宁的电子邮件: jeff.chen@16.com

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关于作者:
俞雷 俞雷:俞雷:曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国,现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家,《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书,并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
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