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浅谈促销员管理的几个问题


中国营销传播网, 2006-03-20, 作者: 罗俊荣, 访问人数: 6732


  随着市场竞争愈来愈激烈,终端市场出现全国、区域性的大卖场,零售终端争到了更多的销量话语权。厂家为提高在各大卖场市场份额,发明了“助销”概念,即派驻大量专职促销员到大卖场。于是,卖场中出现了很多厂家由支付工资,但是由卖场安排上班作息的这种“边缘人”。十多年来,促销员在厂家的人事管理和业务管理中扮演着越来越重要的角色。

  促销员不在厂家眼皮底下工作,却要由厂家支付工资,这有点不符合中国人的逻辑。于是,厂家想出很多对促销员的管理手段,以使得自己心里踏实一些。笔者谈谈促销员管理的几个问题,反映出厂家的这种矛盾心理。

  甲是一家知名国内手机品牌厂商,目前全国有将近5000名促销员。庞大的工资费用占了过半的市场推广费用。而且,促销员流动性非常大,人事管理也很头痛。

  一、促销员人员从社会招聘进来还是由厂家自己培养?

  员工用空降兵还是自己培养人才,每个公司都有自己的不同见解。一开始,厂家甲急于扩大市场份额,要在短期内迅速扩大自己的促销员队伍。于是,让业务人员在终端市场四处挖角,迅速派驻到全国各手机大卖场。然后,在赛马中相马,优胜劣汰,慢慢留下稳定的促销人员队伍。

厂家甲采取了完全从社会招聘,而且都是临时工身份的方式建立促销员队伍。的确,促销员跟雇主是最简单的“劳动-报酬”关系,作为他们本身,大多是冲着“钱”来工作的。而且,他们是进城庞大打工仔的一群,人员流动性非常大,城市归属感不强,打工有较强的短期性。所以,如果象核心员工一样由厂家自己培养核心促销员,目前情况来看,成本很好而且不符合市场现实状况。

  但是,从社会招聘促销员,操作不当也会造成厂家成本大大增加。步子迈得太快,造成卖场促销员更换频繁,厂家要重复承担员工工衣费用;新员工需要时间熟悉新工作环境,厂家在卖场销量下降,业务开展受滞;影响厂家与卖场的客情关系等等。

  操作一段时间后,厂家甲调整了思路,找了个折中的办法:所有新促销员都有试用期7天。有销售能力的留下来,成为正式员工;没有销售能力的辞退,发给7天的基本生活费。这样,最大限度减少了成本。

  二、促销员激励用培训、企业文化、个人发展前景为主还是用高额提成、奖金?

  厂家甲激励员工,一直沿用屡试不爽的“以人为本”政策。公司员工都有定期旅游、参加封闭培训、节日聚会等福利,这样,大大增强了员工的公司归属感,统一公司与员工的发展目标。

  促销员是公司新生的力量,而且全国手机的终端销售大部分要靠他们,可谓举足轻重。为了激励促销员,甲的人事部门更是加大了力度。培训人员全国巡回讲课、定期评选“金牌促销员”到公司总部参观旅游等等连续不断。但是,屡试不爽的做法在促销员当中却有一厢情愿的感觉,甚至得不到部分销售能力很强的促销员支持。

  因为,员工在公司要进一步发展,提升职位,需要到公司总部上班。甲是一家全国性的公司,促销员队伍是分散在全国各地的销售分支,大部分人在当地都成家,不愿意到异地上班。而且,做管理职位,还要有较高的学历和综合素质,大部分促销员难以达到。所以,职位提升和个人在公司的发展对促销员变成了一纸空文。

  最终,厂家甲把促销员的激励权主要地交给了销售部门,在奖金、提成方面加大比重,把复杂问题简单化了。


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