|
|
|
|
如何组建高效的市场部 7 上页：第 1 页 市场部的组织规则 1、宁可人浮于事，绝不一人多职。 当然要说明一点，这句话是针对大中型企业而言的。不过，小企业做大了，要组建市场部，也要遵循这个原则。 一个人的工作能力是有限的，而且，一个人在一个时间段很难做两件事情。如果做了，也会因精力分散而哪个工作都做不好。市场部的工作不是单纯的体力活儿，如果一个人兼职的工作太多了，就容易浮躁，很难专心研究某件事情。比如，你让你的产品经理同时负责媒介和促销，结果肯定什么都做不好。突然，哪天竞争对手开发出全新产品时才会感叹：“啊？他们怎么会想到开发这种产品？” 所以，精干不等于高效，减员不等于增效。企业一定要从这种误区中走出来，在每个岗位上安排专职人员，哪怕工作不是那么紧张，也要实行专职。 2、让合适的人做合适的事情。 曾经我一个老板跟我说，你的部门一定要招几个“高手”，能招回来博士更好。当时我没有表达不同意见，但在骨子里是不太同意这个观点的。 市场部招聘相对优秀的人才是必然的，而且任何企业都会这么做。但人才与岗位的匹配性更重要。如果真的按照老板的意图招几位博士当产品经理，会发生什么事情？为他们所支付的薪水和他们所做的事情不成比例不说，内部“人事斗争”就搞得你不得安宁。 所以，在人才的录用上，要遵循适合第一，优秀第二。把合适的人用在合适的岗位上。 3、把规划与执行分开。 一提这个问题，我就头疼。在企业的时候，也在这个问题上困惑了很久。但从趋势上看，规划与执行的分离是合理的，甚至是必然的。 以前我们销售与市场不分，现在分了；以前我们市场与战略不分，现在分了；以前我们品牌与公关不分，现在也分了。那么，市场部内部的规划和执行难道就不能分吗？当然可以分。我们可以假设，在“分”和“不分”的情况下会发生什么结果（见表1所示）。  从上表，我们就看到，规划和执行分和不分的结果是截然不同的。核心在于对策略性问题的思考时间不一样。以前，我们的产品经理为什么只做产品计划，不做产品规划，主要原因是根本没有时间，而不是素质不够。因此，无论是产品经理制，还是品牌经理制，在合适的时候，一定要解决规划与执行的分开问题。那么，怎么分？分了以后又怎么合作呢？ 首先把媒介、广告和促销与产品管理分开，让产品经理专心去搞研究性工作。而不是天天和广告公司沟通创意简报或媒介安排，更不是天天和礼品公司沟通定做的赠品什么时候到货。 然后，可以把产品规划和信息支持分开，信息收集、整理和个案研究方面的执行工作就让单独的单元去做，产品经理的任务就是提需求、看结论。 那么把产品管理这样四分五裂，又由谁来统筹呢？当然是营销总监。所以，规划与执行的分开，并不等于分家，而只是引入了流程作业，提高每个环节的工作效率而已。 市场部的管理机制 市场部组建起来了，按照流程与方法运行起来了，人员管理就是个大问题了。因为，人是企业发展的最根本动力。 在人员管理上，我一直信奉这样一个观点：人性的本质是柔软有弹性的。你让一个人发挥更大的作用，就要管理好这份“柔软”和“弹性”。 1、学会“喜欢下属”。 人们谈论“管理”这个话题的时候很愿意提“人性化”、“以人为本”等词汇。当然，这是管理的趋势，不可违背。但是，在人员管理上，到底如何实现人性化呢？ 有些人把“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或者逢年过节出去“撮”一顿等。其实，这些可能都需要，但可能不是最重要的。重要的是，作为部门负责人一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。否则，你的管理制度再宽松，再人性，也无济于事。因为，不管你有什么样的管理制度，大家都认为理所当然。 如果你真心喜欢你每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，你就算批评他们，他们也会理解的。因为，人不是傻子，可以感知很多东西。 2、成就感驱动。 一般情况下，销售人员的激励是利益驱动的，而市场人员的激励是成就感驱动的。对市场人员而言，给他们制定过多的奖励政策，未必奏效，甚至有可能适得其反。 然而，每当完成一项任务，取得一定成就时，以各种方式给他们以成就感，可能比什么都重要。所以，市场部一定要学会：庆祝，庆祝，再庆祝。 记得，当时我离开企业的时候，有好几个部下都跟我说：“跟你在一起的日子很开心”。那我给了他们什么？更多的薪水？更宽松的考核？更低的工作强度？都不是。我只是给了他们成就感和赞许。作为部门负责人一定要高度肯定下属所做的一切努力，并要高度赞许他们弥补缺点的勇气和具体行动。 3、要么不惩罚，要么就惩罚到位。 在人员管理上，我不太赞成以惩罚来约束下属。惩罚不是万能的。因为，人来到这个世界上，不是为了受惩罚而来的。 作为部门负责人，必须有勇气替你的下属承担责任。这实际上，对一个有自知之明的下属来讲是最大的惩罚。他们知道自己该受惩罚的时候，你给他承担了，他们既感到感激，又感到内疚。如果，你下属已经对所犯的错误而内疚的时候，惩罚是没有用的，而恰恰需要包容。 然而，对一些屡教不改的下属，采取适当的惩罚也是有必要的，但不一定每次都惩罚，而是选择时机，给予一个难忘的惩罚。而且，把惩罚的来龙去脉要告诉他，让他心服口服。 4、不要回避他们跳槽的想法。 作为部门负责人，乃至作为企业老板，一定要帮助员工制定他们的职业生涯规划。因为，他们需要进步、提升和发展。 可口可乐的不少员工，进可口可乐的时候就有个目标“我进可口可乐是为了离开可口可乐”。意思很明确，就是要利用这个平台发展自我。 我们不要回避员工的这种想法，而且恰恰要鼓励他们往前走。一个怕员工跳槽的老板是没出息的老板。在这信息十分对称的社会，你的“怕”不可能阻止一个优秀员工的跳槽。 如果你和他们心对心的沟通，了解他们的需求，并帮助他们规划职业生涯，甚至帮助他们制定跳槽的时间表，他们会更加努力的工作，以此来回报企业。这对企业而言就足够了。 5、好好学习，天天向上。 正因为怕员工跳槽，有些企业对那些可能跳槽的员工不予教育和培训。这是个很可笑的观点。因为，企业组织开展培训和教育的目的是提高员工的工作效率，是一种企业管理工具，而不是给员工的福利。 所以，尤其对市场部这样一个需要时刻创新的组织而言，不予充电，不予教育是不太现实的。。营销总监一定要注重培训，一定要把下属的进步当作自己的工作和责任来看待，把它纳入自己的议事日程是一个组织进步和提高效率的关键所在。 原载：《销售与管理》 包·恩和巴图：资深营销管理专家，中国最具影响力的营销策划100人，营销类畅销书《中国营销50问》的作者，邮箱地址： enhebatu@26.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
