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家电流通业如何导入“标杆管理” 7 上页：第 2 页 用“对标”撬动连锁纵横 在环境剧烈动荡的现代商业世界中，仅就目前国内的家电连锁态势而言相较，外资连锁巨头“百思买”的如狼似虎已经是板上钉钉的事，而在与狼共舞的未来制胜的关键唯有不断地学习、成为学习型企业，才能及时察觉内外环境的变化，并及时进行调整，才能适应环境而获得生存和发展。研究数据显示，无论是工业型企业或者是商业型企业，标杆管理可以帮助企业节产生5倍以上的销售增长。但结合事实情况，家电连锁如何制定自身的标杆范围？在参考各行业有关实践案例，可以发现标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；提供商品销售服务；提供商品客户服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理财务资源；管理物质资源等等）。因而，家电连锁企业需要针对当前竞争地位识别标杆管理范围。 便顺势需要在标杆战略设想前，识别目标方向如下： 1.谁是企业的主要潜在客户群？ 2.企业的主要商品销售贡献或服务是什么哪类电子或电器产品？ 3.企业主要在哪一个地区或路段展开竞争对垒？ 4.对目标顾客的价值定位是什么？ 5.对竞争者的优势？ 6.是否有效的反映了顾客、员工、政府、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益？ 7.公司对区域性市场的社会影响或品牌影响范围？ 标杆“革命成败”取决于综合赶超 对于如此规模复制的现代中国家电连锁企业而言，时至今日仍可以说是毫无实际意义上的企业文化的形成。企业乃得不断发展，达到“永续经营”之目的，归纳起来，除了顺应客观环境的变迁及改变外，还要带动中层管理干部、门店以及职能基层管理干部全体永无休止的追求，才将打造推动企业不断提升经营绩效及竞争条件的原动力。以下仅就家电连锁标杆管理经营做简单步骤介绍： 步骤1.赶超确定 标杆单位可以是企业内部或是外部的，选择连锁经营环节中，弱势或者相对弱势的部门着手。如遇综合销售业绩不佳的地区性分公司，则另当选择可比性强并且管理实践是可以模仿的其他分公司。 步骤2.实力判断 一般而言，针对选择标杆内容，应从公认的实力企业中或依据销售成长寻找内外部标杆；在此项操作中，要求拓展作为零售型企业的视野，切忌将范围窄化的固定家电制造或流通行业，视野的广阔绝对标杆管理内容能否取得突破性的进展。 步骤3. 标杆资讯 选定家电连锁及组织最佳作业典范需要确定具体标杆内容的资讯来源，这些资讯包括标杆组织的员工、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。 然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要建立竞争情报系统。 步骤4. 顾客导向 连锁企业的一切工作重点在于满足顾客对商品或者服务的需求。家电连锁亦是同理，只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，借助演练了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。 步骤5. 对标研究 在确定对标管理基准企业或部门后，除研究一些公开的资讯信息外，还应进行实地拜访及考察，如受客观原因影响试实施难度情况则考虑替代性企业或部门。对标研究内容包括：搜集标杆数据；处理、加工标杆数据；与企业自身同组数据进行比较。 步骤6. 确定绩效差距 这是标杆管理中的关键一步，而在家电连锁企业经营流程中，所谓的绩效差距就是售卖电器或电子商品中操作流程中可待突破的空间。明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。因情况参差不同，基本上可通过部门“头脑风暴”提议或建立长期信息中转平台。 步骤7. 制定计划 提出一整套建议和具体落实一些变革行动才是家电标杆管理的真意所在。制定和实施改革计划要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映哪些对标内容最适于在公司开展并且类似于家电连锁企业运营流程结合等的判断。 黄尉杰，主修市场营销专业，辅修财经、金融，主攻方向是零售连锁业。擅长广告策划、政府媒体、事务公关。先后就职于福建新华都购物广场任企划部主管、灿坤3C中国流通事业部福州区部任行销主管、福州国美电器任新闻策划主管。不足之处，望赐教。Email:[email]ehoo24@12.com[/jemail]，TEL:013859094114，0591-88978268 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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