5个亿在“分家”时学会管理

　　5个亿的企业将形成比较复杂的管理结构，任何后起之秀能够做到5个亿的规模已经屈指可数，在一个特定的新型行业里已经是绝对的领头羊位置，这时候的营销组织已经具有了相当的规模，甚至已经从过去的企业肌体脱离出来形成了相对独立的营销中心，并且具有了比以往更大的权利，往往这时的营销老总均是在战火中成长起来的功臣，不光如此，甚至是一般的区域经理及资格足够老的销售人员也都是权利极顶，这些人从过去的艰苦奋斗，变成了居功自傲、争权夺势，企业内部派系林立矛盾多多，但是由于公司产品的销路仍然很好，有足够的利润，因此掩盖了许多矛盾，但是随着销售的下滑，各种矛盾相继爆发，并最终影响到核心管理层及公司的决策层，此时不同利益团体对解决公司现有问题的方式、方法往往难以达成一致，普遍的出路就是：分家。企业在这个时候是一个非常脆弱的时期，笔者认为这可能是中国企业特有的时期，分好了将有长足的发展，分不好将退回到侏儒时代。只要是从小长大很少没有经过分家的企业，真的没有分过家的企业一定发展的很快。如果公司没有在这样的脱胎换骨中被折腾死，将极可能向10个亿甚至是20个亿迈进，这个阶段几乎是在以光速发展，时间最多不会超过三年，成功率不会超过5%。

　　10个亿以上学会“经营”

　　能够从小到大发展到7年，并保持高速增长的公司在中国基本上是凤毛麟角，据统计1993年之前上市的中国企业，连续10年保持持续增长的不超过3家，而万科就是其中的一个，究其原因王石总裁曾经表示：万科是强调增长质量的公司，公司追求20%的稳定利润，而不是暴利，而其中的稳定利润是靠万科内部稳定的运营机制与体系保证的。事实上，能够做到20个亿的企业基本上已经建立了稳定的管理平台，并具有了相当一批职业经理团队，摆脱了对老板个人英雄的依托，步入了真正意义上的现代企业。在这时营销部门将从过去成本为主的集权管理，向以利润为中心的事业部管理转变，其中内部将更多的偏重如何提高效率、降低成本、构建企业文化等等内容上。

　　这时的企业最大的问题已不仅仅是内部管理问题，更重要的是未来的发展方向问题，即战略问题。由于企业业务的现有增长方式不能满足企业持续发展的需要，迫使企业必须重新寻找更为有效的发展出路。这时企业已经不能仅靠高层管理的经验解决问题了，而需要整个组织的共同努力。这是一个风险极大的挑战，历史上能够越过这道门坎的企业很少，越过了的都是非常璀璨的明星企业。例如：国美11年走出北京成为全国连锁企业、格兰仕六年奠定价格屠夫模式、联想7年内部改革贸工技盛行等等。而大多数的企业将会遇到灭顶之灾，并就此沉沦下去，好一点的退回到5年前的水平。这其中三株倒塌时为六年，太阳神7年开始下滑直到破产、活力28第8年开始下滑等，7年甚至是中国企业的一个劫数，但是也可能是企业脱胎换骨的一次机会。度过这个阶段企业将越过50个亿，并成为名副其实的品牌企业，这个时间将经过10年甚至更长。步入稳定的发展阶段的企业，在这个时期企业将步入辉煌的壮年期

　　自身成长起来的50个亿以上的企业，多数拥有20年以上的历史，联想、万科、万向集团、海尔、华为等都是这样，品牌经营与资本运作是这时的企业的发展主题，从管理结构上来讲多采用集团化的管理模式，此时营销中心将变得非常复杂，拥有了从产品、品牌、推广、物流、服务等功能齐全的职能体系，并尽可能划小利润单元以增进公司的市场灵活性。步入这个阶段的企业将拥有更多的机会、更长的寿命、甚至更大的规模。

　　事实证明：能够长大的公司是极少数，甚至是个奇迹，但这并不等于其他企业没有长大的希望，本文的分析将使企业尽可能的避免成长中的侏儒因素，使企业成长更加理智。

　　本文为品牌价值营销系列，是王建先生根据多年的管理实践精心打造的成果，品牌价值营销系列文章以其独特的视角，全新审视企业品牌发展过程中的成功与失败，力求以经营者的真知思想，助力中国企业的品牌建设。王先生有十年的企业管理及市场运作经验，曾先后任比利时埃特尼特（中国）有限公司营销副总；德国贝塔斯曼（中国）公司营销副总，现任博纳&盛道品牌管理顾问公司高级合伙人，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：010-85494033，电子邮件： bnsd@to.com

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