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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 如何解决销售提成设计难题

如何解决销售提成设计难题


中国营销传播网, 2006-01-12, 作者: 席加省, 访问人数: 4763


  考虑业绩、绩效、职级三个纬度

  兼顾产品、通路、区域三者特点

  营销队伍的薪酬体系一直是企业薪酬体系的重点与难点,而在营销薪酬体系中,设置提成又是一个难点问题。特别是随着越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式,多通路、多产品、多区域的营销体系成为未来的发展趋势。这首先对营销队伍的能力提成了更高的要求,同时也对营销队伍的管理与控制提出了更高的要求。而提成显然是管理与激励营销队伍的重要手段。因此,合理设置提成体系,以牵引营销队伍的努力,实现企业发展的战略,就成为至关重要的问题。

  提成体系设置存在的问题

  从笔者在企业咨询的实践经验看,绝大多数企业目前不具备在这种多产品、多通路、多区域的复杂情况下合理设置提成体系的能力,目前提成体系设置的问题主要体现在以下几个方面: 

  不问过程,以结果论英雄

  最常见的问题就是只问结果的提成方式,销量、回款率等结果指标高的业务员,提成就高,而相应的这些指标低的则提成就低,而不管销售过程。在一般情况下这种作法会带来很大的问题。这会诱使营销人员为提高业绩而投机取巧、弄虚作假,损害企业持续发展的长远利益。例如,在年终业务员采取突击渠道压货的方式提高出货量,从而拿到较高的提成。而这些货压在渠道,没有形成有效的终端出货,对企业判断、运作都会产生很大的误导。

  只看业绩,不管绩效与职级

  营销人员的提成体现了其努力水平,也是衡量其能力的重要手段。但在实际过程中,往往出现了过分强调业绩的倾向。不管你对企业的未来发展贡献了多少价值,不管你处于什么职级,只要现在业绩好,提成就非常高。这实际上只考虑到业绩纬度,往往会造成有的营销人员提成非常高,比其主管高好几倍,而大部分营销人员提成水平非常低,造成了营销队伍内部的不稳定。

  一刀切,不考虑差异

  随着企业从区域走向全国,企业的产品越来越多,混合通路也成为未来发展的趋势,这就需要考虑各个不同产品、通路、区域之间的差异,合理设置提成比例。而从目前看,很多企业采取了一刀切的方式,不同产品的提成比例一样,不同通路的提成比例一样,不同区域的提成比例也一样,抹杀了差异性。这种提成方式造成了公司内部的抱怨与对立,也不利于以战略牵引营销队伍的行为。

  那么,如何才能避免上述种种问题,建立合理的销售提成体系呢?

  解决提成问题的原则和思路

  笔者认为,必须以战略为导向,以绩效为核心,建立战略的提成体系。在设计提成体系时,同时考核结果与过程,以业绩、绩效、职级三个纬度,考虑各个不同产品、通路、区域的特点设置提成比例,从而有效实现战略的牵引,实现个人目标与企业战略的平滑衔接,个人发展与企业持续发展的有效结合。一般说来,我们应该遵循以下几个原则来解决提成问题:

  高薪酬、严要求的原则

  这个原则主要是为了加强对过程的控制。一般来说,可设置高一些的提成比例,同时设置完善的、高标准的提成标准与要求。不但注重结果,而且要对销售工作的过程进行有效的管理。从根本上杜绝为了提成而弄虚作假的行为,鼓励营销人员在过程中体现其价值与贡献。

  价值贡献的原则

  这一点对于解决不同区域、不同通路的考核标准问题尤为重要。笔者认为,不应该对所有产品、通路、区域都设置同样的考核指标与标准。因为企业有其战略规划,某些通路、区域虽然从目前对公司的销量、利润贡献上不太大,但作为未来的战略重点,必须要重点扶持,而有些则从长远看,应逐步淡化其作用。所以要考虑企业现实与未来发展,以对公司的价值贡献来设置合理的考核标准与提成比例。

  综合管理的原则

  一般说来,目前企业都采取单一的业绩导向型考核体系,笔者认为,应该采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系,从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大,引起队伍内部的混乱。这不仅有利于加强营销考核体系的公平性与科学性,也有利于更好的引导营销队伍的行为。

  行为锚定牵引原则

  营销队伍的行为必须要统一到公司的战略上。因此,在设置提成标准时,就要有意识将企业战略逐步分解,最终分解到个人绩效上,从而有效牵引营销队伍的行为。例如,公司未来将重点开发某种新产品,则在考核中要将该新产品的考核权重加大,牵引营销队伍将工作重点转移到该新产品的推广与销售中来。


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