当下美国再次陷入近乎破纪录的购并潮中：美国第一季度报告显示，购并总值已达2，500亿美元。而这其中，我们期望还能看到多少像美洲银行与富利波士顿这样的的完美联盟呢？　　

　　许多大名鼎鼎的公司∶宝洁公司与吉列公司，SBC通讯公司和美国电话电报公司，美国大都会人寿保险公司和花旗银行旗下子公司旅行家人寿保险公司。美国金融分析机构汤姆森金融指出，如果购并潮流继续下去，第三个最活跃的购并年就会出现，总的交易额几近1万亿美元。不幸的是，典型的兼并如同美国人的婚姻，不大可能圆圆满满∶Bain & Co.公司的调研显示，70%的交易没有能够创造更多的股东价值。但是这一事实并没有能够阻碍各个公司继续尝试购并。

　　现在的购并潮源于美国经济复苏稍有起色、股价上涨、利率相对较低。西北大学凯洛格管理学院营销学副教授提姆· 考金斯说∶“我们走出了经济发展迟缓时期，生存对公司来说已不成问题，他们现在希望能够发展壮大。但是问题是∶在低通胀、定价杠率不起作用的大环境下，如何推动利润增长？各个公司已经把所有成本开支降到了不能再降，他们怎么能够实现利润的增长呢？”

　　在以收购促增长的狂潮中，缺失的是营销的作用。首席市场官们和其他业界专家认为，兼并要想取得成功，首先要把营销功能—对客户和市场的宏观了解—充分贯穿到从兼并之前的审慎调查到兼并后的整合等各个阶段。

　　黄路运输公司的首席市场官格雷格·里德说∶“我们的任务是必须确保没人比我们对客户、对市场更加了解。”资产达70亿的黄路运输公司是2003年Yellow Transportation和 Roadway Express两家公司合并的产物。

　　首席市场官还必须在其他关键领域打头阵∶对潜在的交易进行调研以确保合并公司之间文化和品牌的互补；认识到合并的益处，并对内、对外充分传达以很好地引导员工和客户的种种期望；制定正确的战略以使合并双方公司的品牌完美组合。最重要的是要把两个截然不同的营销组织整合在一起。当然，这一切要求其他部门，如运营、财务、人力资源等的协调合作，以确保人人步调一致。

　　有些公司抗并购狂潮的能力更强。美国Cingular无线公司、黄路运输公司和环球凯悦集团酒店的成功经验可能对正在探索成功并购模式的首席市场官们有所帮助，甚至招来纷纷议论的惠普收购康柏案例，都能提供颇具价值的教训。实际上， 惠普利用收购康柏催生了一个集中化营销组织和一个全新的公司职位∶首席市场官。　　

　　及时传递合并信息

　　许多兼并历尽艰险，因为管理层忽略了一点∶打下必要的基础，确保客户、投资者和雇员的顺利转变。环球凯悦集团酒店战略和系统高级副总裁汤姆·奥图尔说∶“你必须要提前考虑好兼并中出现的一切情形，这样你才能够有效地回答雇员和客户提出的种种问题。”

　　为环球凯悦集团效力之前，奥图尔就职于另一家连锁酒店的营销部。他曾亲眼目睹准备不足给并购交易带来的伤害。他说∶“一旦并购开始之后再想弥补为时已晚。即便你一定要弥补， 也要悄悄地进行。我是目睹了错误的做法之后才吸取了这个教训。” 所以，2004年末，环球凯悦集团以估价6亿美元收购Amerisuites连锁酒店时，奥图尔在公众和员工得知购并消息之前，早早就准备好了一张问答清单。

　　他说∶“你必须事先通盘考虑好，才能在兼并时期笃定自若。否则，你就有失信的危险。”

　　其他专家也认为，一旦收购之车的轮子滚动起来， 营销部门就必须迅速识别出合并公司所能带来的利益，并且迅速将这一信息传递出去，让所有人都振奋起来。

　　“所有人”包括投资人、分析师、雇员， 最重要的是客户。客户弃公司而去是诸多兼并脱轨的起因，而在电信领域，客户向公司发难的问题较其他行业更为严重。所以Cingular 无线公司的首席市场官马克·勒法尔深知，Cingular 公司宣布2004年2月收购AT&T后，必须博得该公司原有客户的欢心。

　　勒法尔说∶“收购前，AT&T的日子很不好过。但是它拥有庞大的客户基础，这些人过去没有选择Cingular，而是选择了AT&T。如果我们立刻通知他们说公司更名为Cingular，我们肯定会招致严重的客户流失。”

　　为了规避这个风险，宣布合并后不久，勒法尔的团队就开始着手识别兼并能给客户带来的实实在在的利益。他们在接下来的9个月时间里做出了一份潜在利益清单， 对每一项都做了成本效益分析。最重要的（也是代价最高的）利益包括∶整合两家公司的呼叫网络以封住信号接收盲点；综合用户网络，以便向合并后公司的4，600万客户提供免费的用户间呼叫。

　　采取行动实现这些利益，要先说服Cingular的高管人员和董事们。引起他们注意很容易，因为Cingular一掷千金，已经为这笔交易花了410亿美元。勒法尔说∶“如果你说要让公司支付的最大一笔账单创造出价值，人人都会马上放下手中的活来帮你。”

　　勒法尔用成本效益分析明确解释，他要采取的种种营销行动会扩大呼叫网络，吸引新客户，降低客户流失，还能刺激更多的高峰期呼叫，带来滚滚财源。

　　他说∶“每个营销计划的背后都有一个详实的案例，从成本和长期效果到广告投入， 这些都是必须的。我感到同事们和公司董事们确实下了功夫去了解营销部门究竟在做什么。”

　　勒法尔觉得，营销广告应当使AT&T原来的客户大吃一惊，然后决定继续接受兼并后的新公司。为了制造这种效果，他的手下制定了一个“婚礼邀请函”，向客户推出合并后的新公司及介绍新公司能给他们带来的利益。

　　合并交易于2004年10月结束。在第四季度，新增用户数量超出了分析师预测的两倍以上，Cingular的季度用户爆增，在业内遥遥领先。　　

　　合并后的品牌定位

　　合并中出现的一个重要营销问题是如何定位合并后的品牌。让其中的一个自然衰亡？还是分而平等地发展？Cingular 成功地将两家公司的品牌合为一体。有些公司发现打造市场份额最好的办法，就是即使主打品牌在同一领域相互竞争，也要对他们分而治之。　

　　里德说∶“我坚信在一类商品中完全可以有一种以上的知名品牌，因此完全可能拥有更多的市场份额。”当Yellow 和 Roadway合并的时候，里德和管理层决定同时保留这两个品牌。

　　里德的重点是实现“零客户流失”。他解释说无论撤下哪个品牌，都会危及现有客户的权利。他说∶“对两个品牌中任何一个品牌的忠实客户来说，如果不给他们选择的权利，是不会接受合并后剩下的那个品牌的， 他们只会愤而转向竞争对手的品牌。汰渍洗衣粉的忠实用户不大可能改用奇尔。”

　　如果两个品牌价格点和服务内容相似，而品牌联想不同的话，上述的推论就尤为重要。比如，福特有美洲虎和沃尔沃两个品牌，两种车的价格区间肯定有所重合，但是他们的品牌定位不一样∶美洲虎尽展奢华，而沃尔沃体现安全。“两个品牌共存可以创造更大的市场。”

　　当然，保留两个相互竞争品牌的确会带来各种挑战。里德和员工们继续探索为什么客户会在Yellow和 Roadway之间选择其中一个。他说∶“我们必须搞清楚这些差别，确保合并不会危及任何一个品牌。”

　　Yellow和Roadway的营销部仍然相互独立，里德和几个营销专业人员负责两个部门的联系工作。每个营销部都有品牌和服务营销经理，负责各自部门的工作。当然两个营销部共享某些要素，比如市场调研。如果需要在媒体上做广告，他们就会联手以降低成本并获得更好的定位。

　　里德承认他的双品牌方法背离了传统做法。他说∶“有人可能不赞同我的做法，但是过去的一年是公司有史以来最成功的一年。”虽然里德没有完全实现他的“零客户流失”目标，但是客户流失程度绝对是最低的，这又证明了他的团队决策正确。

　　所以黄路运输公司在收购USF卡车公司时也打算用同样的方法。2005年2月宣布了这次总值达13.7亿美元的收购。虽然收购背后的目的同Roadway的兼并不一样，公司仍然打算保留USF品牌不变。　　

　　合并后客户的品牌期待

　　收购USF是快速、廉价地拓展品牌组合的一种方式。环球凯悦集团酒店收购Amerisuites 连锁酒店也是出于同样的目的。环球凯悦集团的奥图尔说，收购是为了突破公司原有四、五星级饭店的服务，进军“为高级消费者提供有限服务酒店”领域。他说∶“我们想为期待更大价格空间的公司客户提供服务。”

　　Amerisuites 最终会消失 ，代之以环球凯悦集团批准的新创品牌。为了给这个连锁酒店重新定位， 环球凯悦集团计划投入1.5亿美元进行改造，包括重新设计客房和公共区域，添加新的设计元素和新的标志，等等。关键问题是既要创造有限服务的体验氛围，又要让顾客仍然感觉得到凯悦原有的特色。

　　奥图尔说∶“我们要十分关注客户心中对于环球凯悦酒店典型特色的期待。因为Amerisuites是一个有限服务连锁酒店。我们很清楚环球凯悦集团的品牌仍然要在Amerisuites酒店体现出来，但是我们不希望客户会指望在Amerisuites体验到与凯悦酒店一模一样的感觉。”

　　为环球凯悦集团家族新添一个有价值的成员的确是一个挑战。奥图尔和他的员工们还在努力寻找最好的办法来实施这个新创品牌战略。但是他说，关键是要明确定义人们对这个品牌的期望，包括公司内部和公司外部两个方面。

　　同时，要向合并双方原有的员工灌输正确的定位信息。这一点十分关键， 因为两个连锁酒店的客户会相互影响，这对新品牌是否能得到认可至关重要。 奥图尔说∶“客户问问题时，我们员工的回答必须有说服力，要说清楚每个品牌的有形特征和有竞争力的与众不同之处。我们在内部必须有个统一的说法。”

　　例如，奥图尔知道一旦宣布了合并，客户立即就会想了解环球凯悦集团的“常客计划”是否也适用新合并进来的Amerisuites酒店。“我们不想应付他们说就要发布新通知了。一旦客户有问题，这些问题会来得十分迅速，你不能只给他们一个没有说服力的答案。”　　

　　合并后的营销重组

　　环球凯悦集团的经验表明，兼并成功的另一关键要素是雇员问题，这也就是为什么合并后组建一个合适的团队很重要。收购方的首席市场官们常常会在这个问题上失误，他们会留下熟识的员工，而无视了被收购公司中的人才。

　　Cingular收购AT&T的时候就避免了这种失误。他们从合并双方的营销部门挑选了最好的人才。勒法尔并没有向自己原来的员工保证会保留他们原有的职位。他说∶“我对高管们说得很清楚，我们会考虑所有的人选，这当然使他们很郁闷。但这是创造更大价值、保护双方公司中最优秀人才的惟一方法。”　

　　实际上，合并是回过头来重新考虑营销组织结构的绝好时机。惠普在2002年5月完成与康柏的合并后就是这么做的。第一笔订单使新合并公司的供应链运营得以整合。但是此后不久，当时的首席执行官卡丽·菲奥丽娜就把注意力转向了营销。

　　以前，惠普有68类产品，每类产品都有自己的营销梯队，负责品牌活动、信息传递和战略制定。菲奥丽娜认识到合并了公司还让营销部门独自为政是不行的。她需要一个强大、统一的营销来打造品牌。还有谁比康柏的麦克·温克尔更加合适呢？ 他原来在康柏负责供应链的整合，经验丰富。

　　温克尔2003年受命出任首席市场官，他深知合并后的形势恰好“提供了重整公司营销业务的机会”。他说∶“形势迫使我们重新考虑别人为什么要和惠普做生意。” 他重新组织了公共部门、中小企业、消费品和纵深行业分类等市场细分的产品营销团队，还整合了公司分散的品牌工作，集中控制战略和信息传递。

　　温克尔把过去的运营经验运用到了营销重组上。他说∶“直到合并的时候，我们才知道我们到底有多少人员、开支是多少。优秀营销的标准是∶把预算的30%用在人员上，70%用在营销项目上。而我们过去的做法却恰恰相反。”

　　温克尔把合并后的营销人员裁减到了5，000人，比原来少了15%。为了衡量留下来员工的技能，他组织了一个自我测试计划，评估个人的营销知识，按业内基准来评估测试结果。他说∶“我们发现很多员工的能力都低于业内标准。” 管理层实施了一项员工开发项目，员工得到机会参加达特茅斯塔克商学院的桥梁课程，获得微营销工商管理硕士学位。温克尔说测试和培训改变了公司、尤其是公司的工程师们对营销的看法。实际上，营销所担当的是原来财务部的工作—实施战略规划。温克尔说∶“这样一来，就明确了营销团队的重要作用。”　　

　　合并成功的标准

　　惠普营销重组发出的强信号到投资者那里就销声匿迹了。惠普和康柏结合的最大卖点是许诺更多的股东利益。但是，公司没能履行诺言，菲奥丽娜2005年2月份就出局了。

　　在人们意料之中，温克尔认为股票表现并不能准确地反映惠普的营销效果。“显然，把营销同股票表现一对一地联系起来的想法太过简单。我们认为，现在的广告活动成功地提升了我们的品牌在不同受众中的威望， 而且出色地为惠普的未来做了很好的定位。”

　　有一些证据支持了他的说法。在国际知名品牌顾问公司英特品和《商业周刊》 杂志2004年最佳品牌报告中，惠普名列最有价值全球品牌的第12位，而2002年是排名第14位。报告还说惠普的品牌资产在过去一年里上升了10亿美元，品牌价值自2002年以来上升了25%。

　　但是，成功的营销措施，并没有弥补经营上的不足，也没能够促进利润增长，而这些才是合并成功与否的真正检验标准。

　　麻烦在于，如果合并的其中一个或两个企业原本就存在种种严重问题，合并后这些问题不但不会消失，反而会累加起来，变得更多。

　　麻省理工学院斯罗恩管理学院的财会副教授苏格塔·罗伊楚哈里说∶“人们认为合并会解决公司产品存在的问题。他们相信， 即使每种产品的销售不尽如人意，但是放在一起推销效果会好得多。但是他们只是简单的用了‘越大越好’这个词，却没搞清楚怎样才能做到越大越好。”cmo

　　（王欣红 译）

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　　信息技术助推完美联盟

　　By Christopher Caggiano

　　汤姆·奥图尔说，越来越多的营销活动是通过信息系统来执行的。他也应当知道：环球凯悦集团的首席市场官也是公司的首席信息官。

　　他说，在开始视互联网为重要分销渠道的酒店行业尤其如此。“对我们来说，网络不只是沟通渠道，还是交易主干道，是我们品牌化和预订系统不可或缺的一部分。”

　　在Amerisuites酒店的合并项目中，奥图尔的信息技术经验发挥了作用。他说∶“合并营销功能的很大一部分到最后实际上是系统和数据库的整合。”

　　两个即将合并的营销部第一次开会时，奥图尔准备了一份清单∶客户数据库在哪？有多少数据库？还没完成的媒体承诺是什么？分销协议是什么？与互联网分销商的合同执行情况如何？

　　奥图尔认为公司还没有完成Amerisuites酒店合并项目的信息系统整合工作，但是公司非常清楚应该怎样做。　　

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　　你能幸存下来吗？　　

　　购并活动风起云涌，如果贵公司还未经历过兼并，那也是迟早的事。也就是说现在，在兼并发生之前，你就得考虑如何生存下去， 因此∶　　

　　要有战略:一家知名营销咨询公司营销艺术的负责人卡尔·祖卡哈认为， 兼并公司应当留下不仅仅谙熟营销、更具雄才大略的人才。首席市场官们必须放眼全局来考虑营销对于整个企业的作用。　　

　　要负责任:贵公司在考虑进行兼并前，有没有准备好营销和执行绩效度量标准？向内战略咨询公司首席执行官和创始人艾伦·斯坦梅茨说∶“你必须证明你的营销计划十分有效。”　　

　　要有一技之长:这一点可能有点棘手，取决于兼并的目的。祖卡哈说∶“如果兼并是为了获得新的能力， 对方很可能会想获取你的技能。但是如果兼并的目的是扩展公司业务或者获得制衡，你无论如何都会遇到挑战。”你要拥有某项与众不同的才能，例如，如果收购方面向大型公司销售，你就得提高获取中端市场业务的能力。　　

　　要诚实:如果不具备新机构所要求的能力，小心不要吹嘘自己。施曼咨询公司首席顾问阿尔·帕特尔说∶“人们往往会下大力气获得某个职位，而不管他们是否胜任或喜欢这项工作。如果你吹嘘自己，他们是辨别得出真假的。”　　

　　要灵活:斯坦恩美兹说，在营销部内外寻找出其他职位，看看自己是否能够发挥营销以外的技能。弗利特波士顿金融公司和美国银行合并的时候，它的首席市场官安·菲纽凯恩在合并后的银行找到了一份新工作∶东北区运营总裁。

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