By Constantine von Hoffman & Christopher Caggiano　　

　　公司再掀购并狂潮，结果喜忧参半，而美洲银行是少数几个购并成功的公司之一。其营销团队凭借有效的客户调研和严格的整合计划，以惊人的高效率完成了对富利波士顿银行的收购。在这个过程中，他们发现了喜结良缘的秘密所在：营销必须要贯穿在购并活动的每一阶段。　　　　

　　富利银行曾经是全美第九大银行，曾一度拥有1,500个分行，3,500个自助银行，分布于25个国家的250个办事处，存款总额1,330亿美元，近50,000名员工，现如今这些辉煌杳无踪影。被美洲银行收购之后一年多的光景，“富利”这一品牌只能在波士顿富利中心体育和娱乐场的20英尺宽、60英尺长的横幅上找到踪影，而这也是合并双方命名权纠纷的结果。

　　富利品牌虽然已是奄奄一息，原有客户却保存下来，整齐划一地纳入了美洲银行客户库。银行兼并期间保持客户满意度可不是一件轻而易举的事情∶2001年由《美国银行家》赞助的一次盖洛普民意测验显示，54%的客户对于银行兼并后的服务大为不满，而这种不满情绪又常常会导致客户流失。 但美洲银行在兼并富利之后，不仅顾客情绪群控制得很好，业务还大幅增长。在2004年4月1日结束交易后的头三个季度里，原来富利旗下的活期存款账户新增到174,000个，而在2003年全年账户仅35,000个。

　　这些数字可能是美洲—富利波士顿银行合并成功最明显的标志。 在当下大部分购并行动大都不尽人意的背景下，这种积极的成果缘自严密精确的整合流程。由首席市场官凯瑟琳·贝桑特领导的营销团队在这次合并的整个商业策略实施过程中发挥了重要作用。

　　贝桑特已在美洲银行工作了23年，经验丰富，2001年10月受命出任首席市场官。她说∶“营销在我们公司的各项业务间起到了联合贯通的作用。 我们的基本信条是万事皆有沟通，所以我们积极地参与了整合行动的方方面面。”

　　营销的任务包括管理富利分支机构、网站和其他客户端口的品牌转换，监管内外沟通，以及在不影响业务的情况下整合两个公司的营销部门。贝桑特和她的团队遵循了严格细致的整合计划，这一计划运用了六西格玛方法，依靠跨功能的专业技术保证进度、系统和服务同步进行—真正确保万无一失。

　　 换言之，不打无准备之仗。“结果在预料之中，”贝桑特说，“我们的计划细致周密，甚至包括专门针对潜在失败的计划，不过幸好防患于未然，整个方案最终实现了我们所期望的目标。成功的秘诀就在于处处谨慎、事事计划。”

　　贝桑特和她的团队把兼并视作与被收购的客户建立良好关系的有力纽带。他们进行了广泛的调研，衡量顾客的需求和满意度。“他们运用了有效的营销方法，做出的改进使得顾客无不啧啧称赞，”罗勃雪佛管理顾问公司资深合伙人、专门研究并购的苏珊娜· 弗朗西斯评价道，“做得太棒了。”　　

　　收购的目的及准备

　　从很多方面看来，富利波士顿都是美洲银行兼并的首选目标。美洲银行首席执行官兼总裁肯·刘易斯选择兼并作为关键手段，以达到建立全国性银行、并同美国最大的金融服务集团—花旗银行相抗衡这一目的。兼并富利之后，美洲银行成为全国最大的消费者银行、最主要的中小型公司贷款行和全美第二大银行，拥有近1万亿美元的存款（占美国所有银行存款总额的9.8%）、5,800个营业厅和16,700多个自助银行。收购富利还让美洲银行在美国东北地区独占鳌头—过去美洲银行对这一市场涉足极为有限。

　　“整个交易的战略利益显而易见；起初两个银行各自业务范围互不重合，” 美洲银行负责消费信贷和小企业业务信贷总裁利亚姆·麦基说，“这些具有吸引力的市场和现有的特许服务链搭配得完美无缺。”

　　市场不重合意味着兼并计划的拍板和两个公司实体的整合过程都会很快地进行。时间能够决定一切。美洲银行付给富利波士顿约470亿美元，比宣布交易当天早上富利股票成交价高出43%，是富利股票账面价值的2.7倍。天价非同儿戏。美洲银行的管理层因此必须想办法利用新获得的资产以尽快实现收支平衡，压力可想而知。

　　刘易斯将过渡期的重任交给了美洲银行财务长官马克·奥肯。奥肯获得了贝桑特和麦基的帮助，为兼并计划设定了整体目标和优先次序，并组建了过渡项目办公室，由营销部、工程管理部、技术与运营部、财务部、银行业务部和质量生产部的高管们组成，负责确保美洲银行的六西格玛方法在兼并计划中的应用。

　　这个团队打胜的第一仗是在2004年2月20日，也就是各部门小组上交详细的过渡期计划之时。“那是我们迈出的第一步。这是我们正在做的；这是时间表；这些是关键因素；这些是经费问题。”美洲银行区域营销主要负责人、过渡项目小组的关键人物之一瑞克·帕森斯说，“从那时候起到4月15日，在范围和进度、风险取舍和如何减少风险方面的种种决定真是让我们费尽心力。”　　

　　收购过渡期的营销工作

　　营销的首要任务十分明确：把过渡期的损失减小到最低，以留住富利原有的客户。从宣布合并的那天起，两家银行已经作为一个统一的整体来和客户进行沟通了—虽然当时距离整个交易结束还有半年时间。

　　 “我们也许在法律上还没有完全合并，甚或在组织上都还没有合并，但面向客户时，我们尽职尽责，力争口径一致。”贝桑特说。

　　为分清任务的轻重缓急，营销团队开始进行广泛的客户调研，跟踪记录关键数据（例如客户数量的净增长）并且调查富利客户的意见。公司利用一切可能的渠道展开调研—包括电话采访、访问分支机构、网上调查和特定群体调查—来确定客户的需求及客户需求是否得到充分满足。

　　这么做的目的是发现问题，然后在客户的不满情绪转化为客户流失之前采取相应措施。富利的客户中存在着两类很突出的需求：一是平稳过渡，一是美洲银行会不会任何一种微不足道的服务都会向他们收费。帕森斯这样说。

　　营销还可以监管银行客户系统的分析及业务执行能力。“虽然会影响到客户，但是我们在运营的某些方面不得不做一些调整，”贝桑特说，“我们既进行以客户为基础的调研，又要对技术有深刻的了解，二者结合才能保证计划的实施。”

　　银行采取的六西格玛质量改进方案如同一剂良方。帕森斯认为，应用六西格玛理论使这次兼并成为他最富挑战性的一次经历。“商界对于此类过渡阶段的通常反应是，你只需让步，然后弥补损失就可以了，”帕森斯说，“但应用六西格玛理论抬高了银行需要达到的目标和业绩。计划必须更为细致，对计划实施的追踪和计划成功与否的衡量过程也更为复杂。”

　　举例来说，为了估算兼并计划带来的风险，过渡期团队应用了六西格玛的工具来分析过程中潜在风险所带来的影响。“这个工具主要要找出∶‘哪些方面会发生问题？消除问题的手段是什么？’”帕森斯说，“单是对付营销领域这些失败影响的分析，我们就花费了成百上千个小时。”

　　还有一个单调乏味却十分重要的问题，是将印有富利字样的45,000个标志换成美洲银行的标志。调查分析已经深入了解到可能影响过渡的所有因素，细到各地是否有标志供应商?他们是否可靠?甚至是美国东北部地区富利大本营使用的冬季图案的设计。

　　“还得看看风水和黄历，甚至听听占卜者的意见。”帕森斯开玩笑说，“不过我们确实较早开始更换马萨诸塞、新罕布什尔和罗得艾兰的自助银行，因为我们越来越关心天气带来的影响了。”

　　标志更换完毕时，自助银行和网上银行系统必须完全合并，面向所有客户；分支机构和其他客户端口的工作人员也必须训练有素。过渡期要求业务部门和IT部门紧密合作，确保基础设施能够满足富利原有客户和美洲银行已有客户适应另一银行系统的需求。　　

　　收购变更计划的实施

　　这次合并与以往不同，过渡期团队决定在美国东北八个地区分阶段实施变更计划。每个地区都有一个目标实施日，称为“客户日”。

　　 “我们根据商业策略制定了‘客户日’的标准，并交给营销团队去实施，包括实质性的改变、标志更换以及当地营销方案。”麦基说。

　　具体的实施是根据风险级别高低来排序的，原则是从低到高。过渡期小组认为如果一开始就会出现问题，最好发生在北部地区，例如说纽约，因为在那里美洲银行已经有着稳固的声誉，问题就会相对容易解决。“我们把阶段性实施的周期安排得十分细致，就可以将先前阶段学到的经验教训应用到后面的阶段。”贝桑特这样说。

　　从第一阶段实施中学到的是，原隶属于富利分支机构的工作人员需要熟悉美洲银行的柜台服务方式。富利的员工重新接受培训，内容包括在等候大厅主动迎客，而不是坐在柜台后被动地等待客户上门。另一个变化是，富利的分行经理需要衡量、跟踪和汇报一系列顾客服务指标—包括员工行为、办公环境和交易时间等—这就意味着要求经理们尽快熟悉美洲银行的办事风格。为了减轻学习难度，现有的美洲银行分行经理同他们的富利同事们（两家银行相对应部门的经理们）展开了“一帮一”活动。

　　 “一帮一”活动是协调沟通方案的一部分，目的是让新老员工都能够掌握过渡期所发生的变化，并做出相应的贡献。营销团队利用了所有可能的渠道来传播信息—电子邮件、公司局域网、被称做“知识频道” 的专属电视台—还有经理与员工之间的面对面沟通。

　　“过渡期的沟通工作要细而又细。”贝桑特说，“人们渴望获得新知识，包括信息、培训、工具和能力。细致而积极的沟通简直太重要了。”

　　员工心里越有底，就越能向顾客表现出对于合并计划的信心—不仅是在言语方面，还包括态度和行动。“沟通的基本因素之一就是展现公司的远见和气度。”贝桑特说，“我们用培训来改变他们的思维习惯，我们靠打造文化氛围来感动他们的心灵—让员工和客户都感到这里与众不同，他们在这里可以各得其乐。”　　

　　收购效果衡量

　　第一个“客户日”是在2004年8月16日，最后一个是在12月20日。这期间公司向富利客户寄出了60多亿封联系信，新发行了450万张自助银行卡和借记卡，换掉了45,000个富利标志。

　　从某种角度来说，更换富利实际标志的后勤工作比改变客户心中对原有富利品牌的印象还要难。过去的20年里，富利很大程度上依靠收购其他银行壮大自己的力量，而这些被收购的银行本身又是其他并购活动的产物。这对于收支平衡很有益处—从1993年到美洲银行这次收购交易为止，富利的总资产已从原有的395亿美元增长为1,960亿美元—每收购一个银行，就多了一群缺乏品牌忠诚度的客户。而富利在这方面并没有用心，甚至没有维持本身已有的客户忠诚度。

　　“从财务角度看，这次收购富利的效果十分显著，”银行分析中心总裁约翰·卡鲁逊评价说。但是顾客服务这一块却被忽视了。“他们过于关注缩减开支，不惜牺牲原有的一些客户服务标准，甚至有一段时间只要是富利的客户就意味着负债。”　

　　客户对于富利品牌和服务水平的矛盾心理促使美洲银行加快过渡期行动，因为顾客们对新银行的积极服务反应不错。贝桑特说，“我们发现，富利原有市场的活期储蓄账户数量不断增加，更换了标志及面向客户命名之后尤其如此。”

　　营销团队还运用了许多其他手段来衡量整个实施过程，包括市场认知度和人气。2004年第一季度，63%的客户市场知道了这次合并。到第四季度，这个百分数飚升到99%。同期，认为合并会顺利进行的客户比例由24%翻倍至48%。这些衡量成功的指标都没有逃出银行业分析师的眼睛。

　　“美洲银行在零售市场是一个强有力的竞争对手，”卡鲁逊说，“它对营销策略的运用炉火纯青。呼叫服务中心的办事效率普遍提高，分行大厅的引导员在高峰时间起到了加快服务速度的作用。”

　　贝桑特和她的团队的使命还未完结，仍然是任重而道远。美洲银行将富利收入囊中后，其储蓄存款已占整个美国的近10%，几乎达到上限，这就意味着它不能再通过收购手段增加新储户。如果希望继续壮大，美洲银行就只能吸引新客户并向客户销售更多产品，而这就完全要仰仗营销了。

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　　留住优秀人才

　　合并最大的挑战就是如何真正地将两个组织合而为一。　　　　　

　　尽管在美洲银行收购富利波士顿的整个过程中，着眼点大部分都放在了顾客这一方面，但首席市场官凯瑟琳·贝桑特和她的高级经理们也同时密切关注两个营销机构的内部整合问题。最棘手的挑战莫过于将两个绝然不同的团体合并，这些差别大至文化、小至处理问题的方法，无所不有。

　　贝桑特把这次合并看作是分析两个营销机构并利用各自的优势以打造一个新组织的机会。她说∶“我们分析两个组织的架构，并勾画出组织架构图，这样才能清楚地了解每个人在各自组织中的职位和职责。”

　　银行分析中心总裁约翰·卡鲁逊说，富利在商业理财方面的营销实力有口皆碑，但在消费者理财主动性方面常遭指责，而美洲银行在消费者银行业务领域的营销实力相对强大。

　　“美洲银行选择了两个公司中最优秀的人才，” 内向策略咨询公司总裁、内部营销领域专家艾伦·斯坦恩梅茨说，“他们有一种精英文化，留下最优秀的人才，而不是那些拥有终身职位却碌碌无为的家伙。”

　　有时候，两个团体的合并会撞击出新的火花。比如说，两家银行都曾赞助过许多体育赛事，但贝桑特认为双方的计划都没有将各自应有的潜力发挥出来，于是决定组建一个新部门专门负责这项工作——这对于两家银行都是史无前例的。

　　“听上去像陈词滥调，”贝桑特说，“但我们采取了一种从未有过的、实事求是的态度，真正用心去了解两个组织各自的优势，去发现如何让新组织变得更好。”

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　　解构合并过程　　　　

　　2003　　

　　* 10月27日∶美洲银行和富利波士顿宣布合并计划

　　* 11月1日~11月23日∶合并负责小组成立

　　* 12月20日∶美洲银行各部门开始向合并负责小组上交计划书，阐明目标范围、成功衡量指标以及风险因素　　

　　2004　　　

　　* 2月20日∶合并负责小组上交第一份合并计划并附有时间表

　　* 3月31日∶所涉及到的各州负责人一致通过合并计划

　　* 4月1日∶合并法律程序完毕。美洲银行停止向利用美洲银行联网系统的富利客户收取费用

　　* 4月5日∶美洲银行更换扬克球场的富利标志

　　* 7月3日∶美洲银行更换芬威球场的富利标志

　　* 8月16日∶纽约州开始客户日业务交接的第一阶段

　　* 9月10日∶美洲银行的名字和品牌在富利网站出现

　　* 9月20日∶纽约客户日

　　* 10月4日~11月15日∶客户日在长岛和大纽约区、新 泽西州中部和北部地区、新泽西州南部地区、宾西法尼亚州和特拉华州以及康涅狄格州首府哈特福德陆续展开

　　* 12月6日∶波士顿客户日

　　* 12月20日∶客户日在缅因州、新罕布什尔州、罗得 艾兰州和马萨诸塞州东部地区进行完毕后，品牌过渡期随之结束　

　　2005

　　* 2月17日∶最后一批信用卡和借记卡更名完毕

　　* 7月中旬∶力争完成系统整合，结束过渡期　　

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　　政治深坑

　　合并会引发社会副效应。

　　当地政客们一旦将矛头对准公司解雇员工和关门整顿这些问题，企图把水搅浑，营销就要在合并中发挥作用，引导公司趟过浑水。美洲银行与富利波士顿的合并也不例外。美洲银行违例出牌，没有履行合并后在马萨诸塞州岗位数量不变的诺言，当地的政客和管理者们就此咬住不放，大做文章。其实这只不过是玩弄文字游戏罢了。

　　首先，双方针对银行保留“面对客户”工作岗位的承诺有不同解释。州政府认为银行的承诺意味着维持合并前的岗位数目，而美洲银行的高管们反驳说，他们的意思是不会关闭富利原有分支机构。最终银行在马萨诸塞州削减了大约700个工作岗位。

　　马萨诸塞州政府官员还认为，银行高管们承诺将六个业务单位设于本州，便意味着整个银行各部都设立在此。而银行对这一保证另有其解。巴尼·弗兰克对《波士顿全球报》描述说，“他们的意思是只有他们的头儿和他的秘书在这儿。”其实他多少有点言过其实。

　　关于上述种种问题，政客们很快开始指责美洲银行，并认为这些问题给全州的银行业务带来不利导向（银行的所作所为已经引起坚定的自由民主党国会代表团和态度温和的共和党领导人的注意）。

　　美洲银行首席市场官凯瑟琳·贝桑特说，合并中遭遇批评根本不足为奇。“当地政府部门和选民所关心的那些问题—工作岗位、社区繁荣和公民权利等，在我们的每一次合并过渡期内都会存在，”她说，“我们早料到会发生这些情况，所以根本不用太花心思去揣测该怎么办。”

　　也许正是因为这样，当政府威胁要从美洲银行抽走联邦的1.2亿美元存款后不久，美洲银行就宣布将其四个主要分支银行之一迁往波士顿。

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