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卓越企业为什么成功?


《经济观察报》, 2005-11-03, 作者: 方军, 访问人数: 3292


  “哪些公司最为卓越?它们为什么能做到?”这可能是管理的终极问题。在1980年代初汤姆·彼得斯用轰动性的《追求卓越》开启这一探索以来,它始终是企业家、管理学者、咨询顾问最想知道答案、也在不断努力探究的问题。近年来在中国被广泛关注的管理理念也大多与之相联:如基业长青、从优秀到卓越、执行、细节决定成败等等。

  尽管我们已经有了很多种“答案”,但看起来离找到最终目标尚远,因为还没有一个答案能够在足够长的时间内经受考验,能确信无疑地回答哈佛商学院教授尼汀·诺瑞亚的问题:“什么对企业真正有效?(What Really Works)”

  且不必说那些理论和方法是不是真正有效,许多在各项研究中被认定为“卓越”的公司都很快风光不再、甚至销声匿迹,标准普尔500强公司的平均寿命只有15年左右。这大概是吉姆·柯林斯在寻求基业长青的秘诀时把标准提升到公司在50年、100年甚至150年保持一流业绩的原因。实际上,这样的时间长度已经让绝大部分管理措施失去意义,据之总结出来的结论不可避免地是无多大实际用处的“绝对真理”,比如像造钟而不是报时、保持核心理念不变、建立教派般的文化等等。

  提姆·布锐恩等选择高绩效公司时的标准则相对实际得多:公司在多个跨经济周期、行业周期以及公司CEO更替的情况下,能够比同行业内的竞争对手取得更高的绩效,并给予股东持续回报。在《哈佛商业评论》2005年7-8月的“高绩效组织”特刊中,布锐恩等进行高绩效研究被列为十个研究中最新的一个。布锐恩是咨询机构埃森哲公司的首席战略官以及埃森哲高绩效企业研究院院长。这一研究实际上是整个公司的管理研究努力,埃森哲以高绩效理念重新定义自己的公司。与过去一两个咨询顾问试图发现新的管理理念相比,公司行为有利有弊:它所能调动的资源更多,能进行大规模的、多行业的研究,研究成果可以立刻投入实际应用并获得检验,并随时调整,但人们总难免担忧它的结果是不是会屈从于公司的营销目的。

  对“企业如何做才能取得高绩效?”这个问题,这些理论提供“如何做”已经从具体的做法转变为由几个主要要素构成的体系。哈佛商学院的尼汀·诺瑞亚认为存在4个主要领域和4个次要领域,企业要取得成功需要把握所有主要领域和至少两个次要领域。对于每个领域,诺瑞亚都明确说明了应该如何做。他所说的四个主要领域分别是:战略必须专注,执行必须毫无瑕疵,企业文化要以绩效为导向,组织结构要保持扁平迅速。四个次要领域分别是:留住优秀人才,培养更多人才;让领导人专心经营公司;创造能够改变整个产业的创新;通过兼并和合作成长。

  埃森哲提出的高绩效则由三个基本要素组成:市场定位,也就是说公司所选择的市场有没有价值;独特能力,公司有没有在同一市场中与竞争对手形成差异化的独特能力;高绩效解析(anatomy),公司有没有把好的市场定位、独特能力变成实际优势的“结构”。anatomy是一个用来解释人体组成的生物学单词,把它用到商业上指的是,这家公司是由什么构成的,它是怎么结合起来的,它是怎么运作的等等。在接受记者采访时,埃森哲公司CEO威廉·格林进一步解释说,通过分析这些来看看一个高绩效的组织是由怎么样的人构成的,怎么样推动这些人,怎么样激励这些人,怎么样给这些人服务,怎么样给这些人灵感。简单地说,这项研究关于企业成功的观点是,要取得高绩效,企业需要有好的战略定位、核心能力与组织能力。

  从认为单一因素决定公司绩效、提供单个的做法到先建立一个整体框架,这是西方管理学者在探寻高绩效之路上的关键变化。过去,汤姆·彼得斯在《追求卓越》中列出8个做法,《基业长青》也是列举一系列做法,《执行》则是着重强调一个单一的因素。在《竞争优势》一书中,北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩提出我们需要采用综合的视角来考量企业绩效,他写道,“一个丰富多彩、复杂多变的战略现象,往往需要从不同视角和切入点来观察,才能得出相对比较全面的了解。” 围棋大师吴清源晚年研究“21世纪的围棋”,他的关键想法就是“从棋盘的整体去考虑”。可惜的是,当前中国企业界在学习和吸收西方管理理念还停留在或照搬一个个孤立的做法,或试图寻找一个决定性的因素,近年来《执行》和《细节决定成败》的盛行最好地说明了这一点。

  对高绩效的三个基本元素,埃森哲的布锐恩进一步提出,“最好的公司应该能不断地平衡、组合和更新它们”。他这个观点可以理解为,企业应该把这些元素视为一个整体,只是为了便于讨论才将它们区分开。按照持续超越对手的定义,高绩效并不存在一个终点,因而需要持续地改进。埃森哲公司CEO威廉·格林在北京接受记者采访时这样说,“高绩效是一个旅程,而不是目的地。因为每一家公司都试图实现高绩效,因而就形成了你追我赶、不进则退的情形,所以它是一个过程,而不是结果。”这些看起来平淡无奇,但可能正是商业的本质,那种宣称能解决所有问题的全新管理理念可能是最大的误导,哈佛商学院教授南希·科恩认为“商业成功的秘密可能就是没有秘密”。

  巴布森商学院教授托马斯·达文波特在名为《最优理念》的书中说,在过去20年咨询顾问是最多产的理念创建者群体之一,其他几类分别是商学院教授、管理实践者和新闻记者。托马斯·达文波特也曾经担任埃森哲的研究部门的负责人。现在,有几家咨询公司建立了自己的研究部门,专门从事管理方面的研究,埃森哲是在这个方向上走得最远的一家。在科技和工业领域,从事基础研究的公司机构早已经走在理论和技术发展的最前沿,比如IBM的研究部门、微软研究院、ABB的进行电力研究的机构,它们的研究都已经获得学术界的认可。虽然如上文所说咨询公司在创建管理理念上有优势也有不足,但由于它与管理实践的关系紧密,又处在旁观者的位置,它们的相对独立的研究机构在未来或许有可能成为管理理念的主要来源。

  在寻找企业成功秘密的努力中,除了这些简化、总结出来的管理理论“能不能在实践中真正发挥作用”这个对所有理论都存在的挑战之外,管理研究者所面临的最大挑战就是,那些作为研究基础的、被认定是卓越的企业如果失败了,建立在其基础上的理论怎么办?要解决这个问题,我们需要做一个彻底的观念转变,我们不应当以公司为分析单位。这是因为,一个公司可能在这个方面成功、而其他方面很不成功,一个公司可能现在成功、将来遇到挫败。如果以公司为分析单位,上面的困惑就无法避免。欧洲INSEAD商学院的金昌为教授建议以“战略行动”(strategic move)为分析单位,他将战略行动定义为推出一项开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。

  对如何成功经营企业的探寻,可能是一个永远没有完美答案的探索之旅。《哈佛商业评论》在其高绩效特刊中说“我们离答案越来越近”,但我们或许永远不会有恒久的答案。



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