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厂家要专营 商家咋出招?


《糖烟酒周刊 》, 2005-10-25, 作者: 贾昌荣, 访问人数: 4492


  近期,宝洁公司在全国拉开了经销商整合的大幕,大量整改和撤换经销商。对于这次调整,宝洁给出的理由是强化专营专注,将现有的经销商改为专营商,独立运作宝洁公司产品。目前,宝洁公司的经销商大都还代理着竞争对手的产品,面对宝洁的“专营压力”,部分经销商放弃了竞品以维系和宝洁的继续合作,而没有答应宝洁公司要求的经销商则惨遭淘汰,商场就这么“残酷”。其实,宝洁公司只是大胆地开了个头儿,其他行业拥有“叫板”经销商资本的企业,也难免会步其后尘,进行经销商专营化改造。在渠道制胜的今天,为牢牢掌控渠道,那些行业内的龙头企业什么招儿都可能想,因为他们有资本向经销商“发号施令”。那么,面对企业如此“专横”的专营要求,经销商该咋办?如何走出这种两难境地? 

企业战略解读

  作为经销商,首先要“理解”实施经销商专营化改造的企业。“理解”什么呢?理解这些企业的渠道战略。整合经销商,以及强化经销商专营,完全是企业渠道精细化战略驱动的结果。通过经销商整合与改造,使专营的经销商能够专注地服务于企业,并在专业领域里做深、做精,以更好地对接企业的渠道战略。同时,通过对经销商实施专营化“改造”,企业还可实现以下六大目标:

  一是企业通过经销商专营实现渠道自有化,有利于降低渠道掌控成本,并能大幅减少企业输出的组织资源浪费。

  二是企业通过经销商专营化改造,不但可以增强渠道稳定性,而且改造后渠道商的忠诚度也将大幅提高。

  三是企业通过经销商专营化改造,实施“渠道净化”,把竞品清理出渠道,可实现打击遏制竞品的目的,使一部分竞品失去流通渠道,至少是暂时失去。

  四是通过打造专有渠道,使经销商只服务于本企业产品流通,有利于提升企业及品牌形象,以及维护企业信誉,因为假冒伪劣产品无法进入这个专有渠道流通。

  五是这样有利于企业整合资源进行渠道投资、建设与管理,把组织资源集中分配给经销商,使经销商获得更大的市场支持,而不至于为竞争对手做“嫁衣”。

  六是把经销商改造为独有渠道后,有利于增强渠道的联动性,并提升经销商的执行效率。无论是经销商贯彻执行企业的市场政策,还是执行市场促销,容易实现行为统一、步调一致。

  正是为了实现上述渠道目标,才有宝洁这类企业打出的“专营牌”。不过,这些企业却是“没有金刚钻,不揽瓷器活儿”。它们往往是市场领导者,不但企业形象卓越,品牌也响当当,在市场上还拥有很大的市场份额。也就是说,宝洁这类企业之所以敢于打出“强制专营”这张牌,是因为其拥有让经销商专营企业产品的资本,有向经销商施压的“砝码”。那就是企业的品牌资源、产品资源,还有为经销商创造的价值的能力。可以说,类似宝洁公司这样的优秀企业,其产品对于经销商、终端商而言,是一种经营“必需品”。不但可以为经销商带来利润,还可以为渠道商提一下形象,聚一下人气。因此,这类企业不缺经销商,缺的是“专营”经销商。并且,宝洁这类企业也并非没有考虑到“强制专营”的后果,他是对实施经销商“专营改造”完全有必胜把握的情况下,才做出了大决策。当然,经销商专营化改造难免会给企业带来阵痛,不过对于宝洁这类企业而言只是一个“归零”的过程:打造一个健康的新起点,然后再健步起飞,飞得会比从前更远。


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