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中国营销传播网 > 经营战略 > 环球时空 > 伟大的领导者为何不把“是”看作答案

伟大的领导者为何不把“是”看作答案


《环球企业家》, 2005-10-21, 访问人数: 5358


  一项正确的决策,在一个鼓励不同意见、宽容不和谐声音的环境中更容易做到

  让我们从一个体育故事开始:今年4月,波士顿红袜队(Boston  Red  Sox),这支全美职业棒球联赛中拥有最忠实、最狂热也是最多球迷群体的球队终于在时隔86年后,击败纽约洋基队(New  York  Yankees)夺得冠军。就在球迷欢呼雀跃时,红袜队年轻的总经理却做出了一个出乎所有人意料的决定——不再和球队的明星球员,也是夺冠的功臣投手马丁尼斯(Pedro  Martinez)续约。这位总经理给出的理由是,马丁尼斯已经年龄偏大,马上将进入运动生涯的晚期,而且四年五千万美元的身价也让俱乐部难以承受。这无疑是一个有些伤害球迷的决定,但是现在我们还无法判断这种来自俱乐部最高层的决策是否最终正确,因为最起码要在下一个赛季,才能检验缺少马丁尼斯的红袜队的表现。  

  一般而言,对所有的组织,包括公司、公益机构、体育赛事的组织者来说,决策都是需要在结果出来之后才能检验正确与否的。但是这并非事实的全部,任何机构的领导,实际上完全可以通过事先完整的程序来进行正确的决策,而这其中也需要对组织中的分歧和共识进行良好的平衡。因此对于红袜队年轻的总经理而言,如果他能在决定不再雇佣马丁尼斯之前,就已经做完充分的程序审查,并听取了各方意见,那么这个决策不必等到下一个赛季,就可以认为它是正确的;如果这位总经理没有这么做,那么决策失败的可能性就会很大。总的来说,领导者想要做出正确的决策,需要在两个方面做出事先的安排。

  首先,领导者必须培养有建设性的冲突,以提供批评性思考和不同意见的层次。同时设法达到一致的意见以使得决定的实施更为容易。管理好冲突和一致之间的关系是对领导能力的一个重要的挑战。对于一致,并不是指的完全一致,而是指的在一个高层面达成的协议而且在所有参与决策的人中间分享他们的认识。管理者能够使用外部购买的或者集体的决策机制,以保证没有任何人被压制或者有人能够享有超过他人的投票权。  

  其次,有效的管理者能够而且应该花时间去“决定如何作出决策”。简单地说,建立一个高质量的决策过程需要深谋远虑。当面对一个复杂而紧迫的问题时,我们中的大多数都会选择亲自着手解决问题。然而,管理能力并不是要求我们仅仅注意决定的具体内容,还要求我们考虑一个群体或者组织如何作出它的决定。要考虑谁应该参与决策的过程,建立何种的决策气氛,互相之间如何交流,以及管理者在其中如何控制。领导者应该直接参与决策流程的设计,而不是仅仅局限于宏观层面的管理。花时间来处理决策流畅将提供管理冲突和一致的能力。  

  在一个企业或者公共机构中,战略决策制定是一个动态的过程。社会、政治和情感力量将在其中施加重要影响。认知决策制定对于经理人来说常常是个挑战,社会情感因素的构成更是经理人的致命弱点。领导人不仅要选择行动的正确步骤,他们还需要动员组织有效地实施。正如很多人所说的那样:CEO们常常忘记摩西在几千年前学到的教训——记下十个命令并传达出去,这不难,让它们都被实施,这就是个挑战了。所以,决策制定的成功不仅包括决策本身的质量,还包括实施的有效性。

  平衡组织内部分歧和共识  

  很多经理人可以分析行业的经济结构,却很少能在决策过程中掌控社会和政治的动态。经理人很难公开表达反对,这样团队的注意力会集中在某个方案上,所有人以为已经达成共识,事实上统一并没有达成。这样一来,关键性的假设没有受到质疑,有见地的方案并没有得以呈现或者受到足够的重视。有太多的例证表明,问题一般都从领导决策过程的人开始,他们的言语并不鼓励不同见解之间的意见交换。强势的领导听到了太多的“是”,在人们真想说不的时候他却什么也听不到。对于防止跨越道德边界,最好的保证是提出一大堆的怀疑。有了不同的声音,最高执行官可以创造出一种氛围,使得所有的错误行径都会受到挑战。  

  当然,冲突并不能导向更好的决策。领导人也需要在组织中建立共识。在这里,共识不是所有人关于决策的方方面面都充分一致,也不意味着是这个团队而并非领导人做出了决策。共识指的是人们愿意在决策实施的过程中同心协力。他们已经接受了最后的决策,尽管可能他们还不是完全满意。共识有两个关键因素:对于行动的高度忠诚和对于决策理性的理解。高度忠诚防止在决策实施的过程中另生枝节,还能在决策实施出现障碍的时候激发起员工的创造性。理性的理解则有助于每个参与者都以契合决策精神的一致性来行动,提高了实施的效率。  

  有忠诚度但缺乏深度的理解,可能导致对于团队某些经理人的“盲目的忠诚”。当领导人发布决策的时候,他需要下属掌握决策的核心,同时也须给下属留有足够的灵活性以对付实施过程中随时发生的情况。这样,每个经理人对于目标和优先级的理解可能存在差异。具体执行者在接受某个指令的时候,只是针对每个特定的计划,如果缺乏对大局的深度理解,容易顾此失彼。有共识却没有忠诚同样也会出现问题。  

  不幸的是,如果领导者在决策制定过程中参与激烈的辩论,会让下属带着对结果的不满走开,并不会全身心地投入到实施中去。如何以促进冲突和不满提升决策的质量,同时又能建立有效实施决策所必须的共识呢?    

  不妨先来看一个案例:

  1996年,波士顿两家著名的大型保健中心Beth  Israel和Deaconess医院合并。合并后的部门集中了1000多位高水准的医生和将近10亿美元的资产。新公司名为BIDMC。但合并的早期并不顺利,从1998到2001的财年,每年财务损失最高达到5亿美元。几任CEO都试图挽回这种局面,但最终都没成功。马萨诸塞州的代理人开始向公司董事会施压,希望他们考虑把这个机构卖给一家赢利的保健公司。在这种混乱的局面中,保罗•利维(Paul  Levy)于2002年1月担任了该公司的CEO。在评估公司情况的过程中,利维注意到,前几任管理层在分析医院情况上做了很多工作,并且花费了很多精力讨论用哪种方法恢复公司财政的正常运转。一些咨询公司也深入调查过公司状况,并向医疗中心的管理层提出了一些建议。但是公司始终没有采取任何实质性的措施,看起来就是“光说不做”,这种问题可以定义为“决策无能”。  

  BIDMC可能听起来像一个特殊的功能紊乱的组织,但是实际上,很多机构都有这种“决策无能”的苦恼。一些时候,管理者参与了很多争论,但是他们却无法达成一致意见。领导者也无法从商讨中作出一个决定并付诸有计划的实践。于是这个组织在还没有达到目标之前就冻结了,让对手抢了先机。管理团队要么成为了“争论不止的社会”,要么发现自己陷入了“分析瘫痪”的泥潭。其他一些事例还表明,在决策过程中会产生错觉,觉得已经达成了一致意见。也就是说,在会议上人们不一定把反对意见表现出来。而是会在决策过程中暗做手脚,在前期就把项目或是决定扼杀在摇篮中。因此要平衡组织中的分歧和共识至关重要。  


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