|
|
|
|
伟大的领导者为何不把“是”看作答案 7 上页：第 1 页 •说“是”的文化 人们总是简单地认为，机构中的决策和措施不利反映的是领导模式或是特定管理人员人格的问题。他们指的是领导者不坚决、无规则性或是过度谨慎。这些描述可能更适用于那些面对批评性决定就难以终止争论的管理者。然而，这种“决策无能”的现象往往并不仅仅是某个人的领导能力的问题。在很多情况下，它更是反映了整个机构行为方式的问题。对话交流和决策的习惯性紊乱已经自然而然地影响了组织中很多成员，因此团队就无法达成一致。这种习惯表现在大家的对话和思考方式中，贯穿公司的各个层次部门，各种正式非正式的小组或是委员会中。 这个问题被称为“优柔寡断的文化”，即某些行为方式会逐渐从根本上影响日常工作方式，在面对有争议的决策时就会导致决策的优柔寡断。随着时间的推移，这些行为方式逐渐被认同，人们参与这种行为方式却没有作长远的考虑。通过研究，我们发现这种混乱的决策文化以三种方式出现：说“不”的文化、说“是”的文化和说“可能”的文化。每一种都以其特有的可预测和易辨别的交互作用和对话的方式出现，每一种都有它产生的根本原因。但是，它们都通向一个相似的结局：冲突难以达成一致，深思熟虑难以 付诸行动，而其中又以说“是”的文化最有代表性。 一般来说，领导者在这种文化下会面临这样的情况：在会议上，大家不会说出他们的部门人员会对一个给出的提议有什么样的反应和意见。他们就会一言不发地坐在那里，一周之后领导者才会知道他们反对什么，这些行为已经成为一种习惯。在这种情况下，一个新的领导者可能会认为这种沉默代表着赞同。然而，有调查表明，在这种情况下，“大家心里的真实想法和表面上的一致是恰恰相反的”。 要改变这种文化，并不能靠简单地唤起人们对这种混乱行为的认识。有个例子可以说明，最近，我们在一个全日的工场和一家著名投资银行的高级管理者们一起作决策方面的工作。我们每天花大部分的时间来讨论如何鼓励开放的对话交流和建设性的反对意见。整个团队对这个机构的决策过程做了深入的调查，最终得出结论：说“是”的文化影响了公司内部的讨论——那天结束时，最高管理者在会议上颁布了一项提议，即如何在他们学到的东西上作些改变。他问整个团队对于他的建议有什么看法，但是没有人反对。其后，他总结了会议。但是到第二天早晨，他就收到了一大堆的电话和电子邮件，都是向他反映对这项提议的个人观点！ •诊断出现分歧的文化 在许多组织机构中，由于争论过多，也就是说“不”的文化太强，往往会导致运转机制不畅。诊断这些情况是领导者关键性领导才能的表现。领导者如何判断他的顾问和下级之间的辩论是否真有利组织的发展呢？有两个方案。第一个，个体不断地提出有趣的问题会激发集体发掘新的方法。人们试着去理解对方的立场并愿意接纳新的建议，寻找创造新的可供选择的方法。另一个方案，人们重复错误的观点，人们之间停止相互理解的尝试，只是简单地努力劝服对方。只要能推动集体解决和考察的进程，就证明冲突是具有建设性的。如果人们只是简单地想要证明他们自己的观点，而不是探求集体解决问题的方法，那么冲突就没有意义。当辩论僵持不下，领导者必须意识到他们维持确定立场的刻意努力可能弊大于利。举个例子，很多领导者相信如果他们能把辩论的焦点集中在事实上，同时保证每个人能平等的获得相应的信息，那么就能使对立阵营达成妥协。 领导者要做的工作很清楚：关注事实并不总是能产生想要的结果。即使是在一个团队看似在做一个“客观、理性”的决定的过程中，也可能出现两极分化。不用感到惊奇，许多预警信号常会出现在讨论开始机能不良之初。 领导者应该花时间去“决定如何作出决策” 一个完整的决策过程应该包括四个方面，首先，领导人决定谁应该参与到决策过程中来。其次，在什么样的环境下进行决策。第三，参与者之间的交流如何进行？最后，领导人如何控制决策的过程和内容？ •决策人员组成 在制定战略性决策的时候，大多数的领导者并不能仅仅依赖于他常规的顾问团。有四个其他要素是领导人选择参与决策的人选时应该考虑的：专业知识、实际的实施者、个人的忠诚度以及人口统计学上的差异。当制定一些关键的决策时，领导人须有意识地和底下很多级别的人直接沟通，否则很可能信息在多次传递的过程中被扭曲。 •决策的语境 领导人想要制定高质量的决策，确信合适的人员组合只是很小的一部分。他们须影响和决定在何种语境下决策的过程开始进行。语境能强有力地影响行为，并且在两个明显的维度上。结构性的语境由组织的报告关系，监测和控制体制，以及奖惩体制组成。心理语境由行为规范和处于决策过程中的环境压力构成。结构性的语境在一段时间内是相对稳定的，而心理语境更可变一些。心理学家的研究表明，有些时候礼貌和互相谦让并不一定能带来成功。领导人可以通过改变组织中使用的语言系统影响心理语境。 •成员间的沟通 领导者可以采用两种不同的沟通途径达到决策。一种是自由开放的，充分鼓励每个参与者的意见都得到了充分表达；另一种是结构导向的，有针对性地引导整个过程使得参与者到达最后的结论。两种方式各有优劣，不过对于决策的制定都有好处。 •领导者的控制 领导人必须控制决策的进程和内容。有四个方面是必须注意的。首先，他必须决定何时以怎样的方式在讨论中提出自己的观点；第二，他须考虑他积极干预决策过程的尺度和态度。第三，领导者有机会在决策过程中扮演特殊的角色。比如，他可能坚持扮演“未来主义者”的角色，超越当下的时空长远地去看问题。或者，他个人扮演恶魔的支持者的角色。最后，领导人将决定他如何把整个决策过程带入终点并达成最后的结论。。（本文选自Why great leaders don't take Yes for an answer一书，作者为哈佛商学院教授） 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
