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领导人该做什么?


深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2005-10-14, 作者: 约翰·科特, 访问人数: 5291


  这篇文章(原篇名:What Leaders Really Do)于1990年发表于《哈佛商业评论》,本文也被视为管理学界一场重要论战中的决定性文献。这场论战开始于1977年,前后历时10年,起因是时任哈佛商学教授的阿伯拉罕·索兹尼克(Abraham Zaleznik),在《哈佛商业评论》发表了一篇乍看标题会以为内文也同样温和的文章《管理者与领导者:二者有何不同?》(Managers and Leaders: Are They Different?)。这文在商学院掀起了一阵骚动,作者认为,科学管理理论家所描绘的组织表和研究,长期来都遗漏了管理思潮的另一半风貌,亦即激励、远景以及所有的人类驱力和欲望。索氏的文章发表后,领导研究自此改观。

  《领导人该做什么?》首度发表于1990年,为索氏一文所提出的真知灼见,做了更深广的推演。已退休的约翰·科特在文章中引入了一个崭新观念(虽说是新颖,但一经提出,却又那么显而易见),并主张管理与领导虽然互不相同,但却相辅相成,而且在变动不居的世界里,两者缺一不可;接着又列举和对照管理者与领导者的主要工作。科特的主要论点经得起一再传诵:管理者追求稳定,领导者则力求改变,组织唯有拥抱这矛盾的两面,才能在混乱的时代中繁荣兴盛。

  领导者不做计划;不解决问题;甚至也不组织员工。

  他们真正在做的事,就是带领组织预先准备以因应变革,并协助组织克服变革的阵痛。  

  领导导与管理不同,但原因并非大多数人所想的那样。领导一点也不神秘或奥妙,也和具备“领袖魅力”或其他超乎寻常的个人特质毫无关联,也不是经过上帝挑选出来极少数特殊人士的专利。领导不必然优先于管理,但也不见得能够替代管理。相反地,领导与管理是两套截然不同而且相辅相成的行动体系,各有其特定的功能和活动。在一个日趋复杂且反复无常的商业环境中,两者都是成功的必要条件。

  管理在于克服复杂情境;相对而言,领导则在于因应变革。

  当今大多数美国企业都是“管理过度”(overmanaged)和“领导不足”(underled),因此领导能力急待开发。成功企业不会等待领导者自己找上门的,而是主动积极的挖掘具有领导潜能的员工,并安排他们担任可以发挥潜能的职位。的确,在组织和主管的精心挑选、培育和鼓励下,确实会有许多人能够在商业组织中扮演重要的领导角色。

  然而在提升领导能力的同时,公司也应该谨记,伴随着弱势管理的强势领导未必好,有时候实际情况反而比“管理强但领导弱”还要糟糕。因此,真正的挑战在于结合强势领导与弱势管理,并在其间寻求平衡。

  当然,不是每个人都能即擅长领导又擅长管理。有些人虽然有能力成为优秀的管理者,但却无法变成杰出的领导者;相反的,有些人则是拥有绝佳的领导潜能,但由于各种原因,却很难成为出色的管理者。明智的公司对于这两种人的价值均给予肯定,并致力于使他们为团队所用。

  但是每当设计培养人才担任主管职位时,这些公司却又一副理所当然的忽略了近来某些文献所阐述的要点(也是人们无法兼顾管理与领导),因而纷纷尝试培养出领导与管理全才。企业唯有真正了解领导和管理之间的根本差异,才能开始培养高层员工兼具这两种能力。

  1、管理与领导的差异

  管理的核心在于克服复杂的状况,它的实际做法和步骤,主要是用于20世纪最重大的发展:大型组织的出现。没有好的管理,复杂的企业往往会陷于一片混乱,进而威胁其生存。好的管理则可为产品品质和获利能力等企业重要面向,带来一定程度的秩序与一致性。

  相比较而下,领导则是顺应变革。近年来,领导之所以变的如此重要,部分原因是商业环境的竞争日益激烈,变化也越来越快。加上科技日新月异、国际竞争日益加剧、市场管制松绑、资本密集产业产能过剩、石油输出国组织的不稳定、垃圾债券持有者入侵市场,以及劳力结构的改变等,都是促成转变的因素。这种现象所造成的结果就是,无论沿袭以往的行为,还是绩效提升5%,均不再是保证成功的公式。因此,身处新环境中,企业为了求的生存且有效竞争,企业愈来愈有必要进行重大变革;当变革幅度越大,就越需要领导。

  让我们以军队来做个简单的类比:和平时期,从低层到高层只需做好行政与管理事务,加上领导权力集中在最高层,军队就可以安然无事;但在战争时期,军队为了求的生存,则各个军阶都需要称职的领导统帅。到现在,还没人能想出如何在战争中有效管理士兵,因为在战争时,士兵们是要被领导的。

  克服复杂和顺应变革这两种不同的功能,塑造了管理和领导的独特活动。这两套行动体系的相同之处在于,两者都包括了决定应该做的事情、建立足以完成工作的人际关系网络,以及确保人们并未对这三项任务敷衍了事;不同之处在于,两者完成上述任务的方式不同。

  公司在处理复杂状况的第一个步骤,就是拟订计划与编写预算。先是设定未来目标(一般是下半月或明年),第二是拟订达成目标的详细步骤,第三是配置完成计划所需要的资源。相比较而言,领导组织朝向建设性的变革,则必须设定方向,拟订未来远景,制定能够产生变革的策略,以实现远景。

  管理是借着组织和配置人力,来开发实现计划所需要的能力——建立组织架构和各项职务,以配合完成计划所需要的要件;安排合适人选担任职位;将公司计划传达给员工;授予员工执行计划的权限;设计监督执行进度的制度等。

  领导则是与人们建立密切合作的关系,这意味着将公司的新方向,传达给那些能够筹建领导团队的人,确保全体团队成员不但能了解公司远景,而且也都致力于完成目标。

  管理是用来确保计划完成与否的方式,即控制和解决问题——经由正式或非正式报告、会议和其他工具,详尽的监督计划结果;然后找出误差之处;再进行计划与组织以解决问题。

  对于领导而言,达成远景则是需要激发以及鼓舞员工无论变革的障碍多大,都能借着由诉诸于最基本但通常未被开发的人类需求、价值和情感,让员工朝着正确的方向前进。

  以下将进一步检验上述每一项管理与领导工作,应能有助于弄清领导者所需的技巧。


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本页更新时间: 2022-11-30 05:16:25