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领导人该做什么?


深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2005-10-14, 作者: 约翰·科特, 访问人数: 5332


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  4、激励员工VS.控管及解决问题

  既然领导的职责所在就是变革,因此激发行动以克服变革过程中无可避免的障碍,就显得非常重要。如同方向设定指引出适当的行动路径,以及有效的整合员工让人们步上此路径一样,成功的激励将可以确保员工有动力去克服障碍。

  根据管理逻辑,控管机制会针对组织体系的行为与计划进行比较,并在侦测到异状时采取行动。举例而言,在管理完善的工厂中,这意味着:规划过程将会确立清晰的品质目标;组织过程将会建立一个能够达成上述目标的组织;而控管过程则是可以确保品质缺失能够即刻被侦察并进行修正,无须等上30或60天。

  激励和鼓舞之所以能让员工充满活力并走上正确方向,并非藉由强迫,而是经由满足人性的基本需求。

  尽管基于某些理由,使得控制管理成了管理的中心枢纽,然而源于相同的理由,受到高度激励或鼓舞的行为,却与管理几乎毫无关系。管理过程必须尽可能达到安全无恙以及无风险的境地,也就是不能依赖一些可遇不可求的行为。整个制度和结构的目的,就是帮助一般人以平常的工作方式,顺利完成日常的例行工作,过程即不刺激也不令人向往,但这就是管理。

  领导则不大相同。达成伟大的远景,总是需要强劲的能量。激励与鼓舞之所以能赐予人力量,是因为人们并非受到控管机制的操纵而被迫走上正确方向,而是因为他们的基本人性需求得到了满足,包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感觉,以及自我实现的能力。这些感觉深深的打动了我们,并激发出强有力的反应。

  好的领导者会以多种方式激励员工。首先,他们一定会以强调员工价值的方式,提出组织远景,而这样的做法,也将使得员工更加重视工作。领导者也会定期让员工参与整体决策(或是与员工最为相关的部分),决定如何达成组织远景,让员工获得一种掌控感。

  另一项重要激励技巧则是借着提供训练、反馈以及角色模范,支持员工努力实现远景,进而协助他们在专业上有所成长,自尊心获得提升。最后,优秀的领导者懂得认可并奖励成功,此举不仅让员工有成就感,也使得他们自觉归属于一个关心他们的组织。一旦这些都能做到,工作本身就会变得极具激励性。

  变革对于塑造企业环境越是重要,领导者就越要鼓励人们培养领导才能。这项做法一旦奏效,领导力就会在整个组织不断再生,各阶层员工也就能一人身兼多重领导角色。这种情况非常宝贵,因为身处任何复杂的行业,若想因应变革就必须要众志成城,人单力薄是不可能成功的。

  当然,多头领导未必能否整合,而且还很容易产生冲突。为使多重领导角色能够群策群力,员工的行动就必须经由多个机制(不同于调和传统管理角色的机制)谨慎加以协调。

  强大的非正式关系网络将有助于协调领导工作,而且在许多方面,还于正式组织架构用以协调管理活动的方式颇为类似。二者的主要差异在于,非正式网络能够满足非例行活动与变革之间所需的协调。沟通渠道众多,以及这些渠道所联系起来的员工彼此间的信任,可形成一个不断调节与适应的过程。当角色之间发生冲突,这些非正式关系将有助于化解冲突。

  或许更重要的是,这个对话和调适的过程,可以产生出相互连接且相容的远景,而非关联不大且相互竞争的远景。虽然凡此种种都比协调多重管理角色需要更多的沟通,但是与正式架构不同的是,强大的非正式网络确实能够应付这一点。

  所有企业都存在某种非正式关系,但这些网络通常不是太过薄弱(如某些人的关系很好,但大多数人则否),就是相当零散。因此这类网络根本支持无法多重领导计划。事实上,广泛的非正式网络着实很重要,因此任何组织如果没有这类网络,反而必须在重大领导计划的初期,便将建立网络当成核心工作。

  领导得宜的企业,往往会表彰并奖励成功培育领导人才的员工。

  5、建立领导文化

  虽然领导对于企业成功的重要性日增,但大多数员工的工作经验,似乎反倒阻碍了领导特质的发展。虽然如此,有些公司仍不断发展出培养员工成为杰出“领导-管理人”的能力。招聘具备领导潜能的员工知识第一步,但管理他们的职业生涯形态也同样重要。因为能够有效担当重要领导角色的员工,通常都具备了丰富的职涯经验。

  或许其中最典型也是最重要的一点,就是在职业生涯初期所面临的重大挑战。领导者绝大多数是在20多岁到30多岁之间,就有机会实际从事领导、担当风险,并在成功和失败的经验中吸取教训。这样的学习对于培养多种领导技巧和前瞻观点,似乎相当重要,而这些工作机会,也能让员工了解领导的困难及其创造变革的潜能。

  在职业生涯下一个阶段所出现的更重要任务,就是拓展广度。能够在重要职务上发挥有效领导的人,往往是在获得该项职务之前,就有机会超越大多数管理工作的狭隘之处。而这一切结果通常都是横向职涯转移,或是提前晋升到管辖范围异常广泛的职务所致。有时候,其他的工具或手段也颇有助益,例如成立特别任务小组,或是安排长时间的一般管理课程等。不论是何种状况,以这种方式所培养出来的知识广度,似乎对于领导力的各方面都能有所帮助。公司内外经常可见的关系网络也是如此,只要有足够的员工获得这样的机会,藉此所建立起来的关系,均将有助于建立支援多重领导计划所需的强大非正式网络。

  在培育领导者这方面成果卓越的企业,通常是很重视为年轻员工创造具有挑战性的工作机会。在许多公司中,“去中心化”就是关键。按照定义,所谓的去中心化,就是将责任延伸至组织下层,并在此过程中,在较低层级中创造出更具挑战性的职位。强生、3M、惠普、通用电器以及其他知名企业,都会实施这类做法,而且相当成功。上述企业的其中几家,还尽可能在组织中成立许多小单位,因而又多出了许多极具挑战性的低阶一般管理工作。

  有时候,这些企业还会藉由新产品或服务,开发更多具有挑战性的工作机会。多年来,3M所奉行的一项政策就是,公司至少有四分之一的营收,必须来自过去五年内所推出的产品。如此一来,不但可鼓励小规模的新业务,还能多出数百个新的工作机会,藉以测试及锻炼具有领导潜能的年轻员工。

  虽然光靠这类做法,就可训练出足以担任中小规模领导职务的员工,但如果要培训出堪任重要领导职位的员工,则必须加重资深主管在这方面的工作量,而且通常需要一段很长的时间。这项工作的最开端,就是尽早找出具有领导潜能的员工,并开发他们所需的资源。

  我在这里要再次强调的是,这个过程一点也不神奇。成功企业所采用的方法,往往直截了当得出人表意。他们会特地让组织中较低阶层的年轻职员,尽量被管理高层认识或看见。借着再由资深管理者自己去判断哪些人具有潜力,以及培养他们所需的一切。主管间也会就各自的暂定结论进行讨论,藉以得出更加精确的判断。

  在清楚了解何人具有领导潜力,以及他们必须培养何种技巧之后,企业主管就可花时间规划培训工作。有时候,这项工作会被列入正式继任计划或高潜能员工培训过程的一部分,但通常没那么正式。不过无论如何,关键要素显然都是明智地评估,究竟是何种发展机会才是符合领导人选需求的可行计划。

  为鼓励管理参与这些工作,领导得宜的企业往往会表扬和奖励那些成功培养领导者的人。不过此类奖励很少被列入正式薪奖制度或奖金计算方式之中,纯粹是因为这类工作的成果很难精确评定。但培养后继的领导人,确实会成为晋升时的决定因素之一,尤其是对于大多数的资深管理层而言,这一点的影响似乎相当大。当被告知自己未来的升迁,在某种程度上,视他们培育领导人的能力而定时,即使是原本认为领导力无法被培养的人,也会想尽办法这么做。

  这种策略有助于建立一种企业文化,也就是所有员工均看为强力领导,并致力于创造领导力。正如科特博士强调的,身处主宰当今世界的复杂组织中,我们除了需要更多具备领导力的员工之外,也需要更多人协助发展出有助于创造领导力的文化。将以领导为中心的文化予以制度化,正式领导力的终极行到。

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