做到知己知彼　　

　　改变了运作模式之后，接下去就是要提炼奥森的利益点，世界第一品牌，顶级质量虽然是奥森最强的说服点，但只要碰到国产品牌的低价位，就会变得事倍功半，经销商最注重的是利润的多少，至于你这个质量如何好，要试用过才知道，那难道奥森要等用户半年才能动市场吗？

　　因此，从竞争对手的缺口去提炼利益点是最合适的方向：　　

　　国产品牌：

　　普遍性的国产品牌都没有市场保护，窜货是常见的问题。

　　因为窜货和多家代理制，厂家的最低零售价格起不到约束作用，经销商的利润势必减少。

　　国产品牌根本没有销售服务，除了对少数大户有垫货和周转之外，大多数经销商是现金付款，或者从当地大代理之中得到支持。　　

　　而奥森的相比利益在于：

　　绝对的市场保护，每个市场只允许有一家代理商供货。

　　一旦窜货事情发生，第一次警告，第二次断货，第三次停止代理权。

　　零售商只能高于最低零售价销售，一旦出现低价倾销，第一次警告，第二次断货，第三次停止代理权。

　　协助经销商和零售商开发下线客户，跟踪司机使用里程和节油效能，并会定期开展用户座谈会。

　　这几点都是刺向对手的要害部位，但仅有了武器还不足够。业务人员的销售技巧和专业度是决定刺刀能否见效的关键。　　

　　培养销售团队　　

　　这一年的运作之后，吴刚和几个同事都有了艰难的经历，虽然奥森是世界第一品牌，却让他们有着力不从心的感觉，士气和斗志都跌到了低谷，于是张冲决定注重现场管理，带着这些小伙子们深入市场，而不是进行培训。

　　B市经销商是近期最有把握的目标，所以，张冲和吴刚先去B市。

　　“经理，B经销商在双龙大道，你看我们是不是先和他打个电话？”吴刚是直冲B经销商而去。

　　“不忙，我们先花半天时间，了解一下其它潜在客户。”张冲看着地图，让吴刚拿出所登记的经销商数据，“我们再把原来拜访的客户重新谈一次，说不定还能找到一两家新的潜在客户。”

　　张冲发觉吴刚和几个同事都有一个习惯，如果拜访了七八家客户而不能有成绩的时候，他们的情绪就会消极起来，说话的意愿很明显地降下来。

　　这一天的拜访也是一样，因为奥森的知名度太低，大多数经销商只是初步了解而已，根本没有表明什么态度，张冲看了看吴刚，发觉他的笑容开始僵硬了。

　　“吴刚，你觉得刚才的几家经销商怎么样？”

　　“大家好像都没什么兴趣，我看还是得去谈B经销商。”

　　张冲想了想，“你有没有注意第三家经销商，他问了我们的操作模式和服务，还有，我在问他现在代理的产品时，他说去年的返利还没拿到手……”

　　客户很少会说自己对这个产品有兴趣，而要在第一二次的拜访中让客户有所确认性的行动就更加少，一般的销售拜访都是在第一次的时候注重了解客户的数据，竞争对手的优劣，以及介绍公司的产品。提起客户的兴趣来于两个方向，一是奥森品牌的利益所在，二是对现有品牌的不满意。

　　吴刚和几个同事的共同错误在于他们都是以注重介绍奥森为主，很少去关心客户现有代理品牌的满意度。

　　这一天总共拜访了B市全部的15家经销商，而且在最后一家很小的店面里，张冲发现了理想的经销商。吴刚深刻感受到“不到最后一刻都不言放弃”的斗志，不管前面有次挫折，张冲到下一家经销商的时候，依然保持着同样的热情。

　　同时，吴刚也体会到了专业度和销售技巧的重要性，明明是一家没有什么机会的经销商，店里面堆满了吉野、永胜和其它中低档品牌，张冲都能引导客户说出对几个主要品牌的合作满意度和利润空间，然后以奥森的优势去迎合客户心理。　　

　　打开市场局面　　

　　通过与销售人员的实地考察，张冲发现B市的潜在客户包括：原B经销商、新拜访的第三、第五和第十五家经销商，重点对象放在第十五家经销商上,其次为第三家。因为B市所管辖的5个县可以从成都直供，经销商的代理区域被限制在B市，最多增加1-2个县。

　　接下去是C市经销商的难题，C经销商在当地信誉很好，所以吴刚拍了胸口担保先货后款，现在是对方进了货但不付钱。

　　张冲没有先去C市，而是花了两天时间到了下面的县城里去，然后拿着县级代理商和零售商资料到了C市。

　　“钱老板，这是我们这几天开发县级市场的数据，有五家对我们的产品比较有意向，恰巧其中两家是钱老板的下线，或者钱老板可以联系他们进货，也可以由我们联系他们来向钱老板进货。”

　　C经销商有些吃惊，一是奥森抄了他的底，如果自己不做奥森的话，可能其它经销商会慢慢入侵他的网络；二是奥森的服务确实是行业内的第一家，虽然没有垫货政策，但如果奥森真的能帮助自己开发下线，这个钱不是白赚的吗？

　　三天后，当下线零售商向C经销商进货时，他的资金也马上“松动”了。

　　A市的经销商非常保守，这是张冲和他谈判后的评价，应对这样的经销商，除了慢慢磨之外，只能从周边市场去影响他了，如果B和C市都能慢慢做起量，这个A经销商也会下起决心来。

　　借助的是对手的缺口和销售技巧的配合，东线的区域就这样慢慢被开发：

　　C市经销商在第一次进货5套后，一个月内进了四次共30套货，原因是他的下线客户被吴刚逐步开发。

　　B市经销商在不久前决定进货，就是原来张冲最看好的一家小经销商，除了他，吴刚在B市还有两家候补经销商。

　　B市管辖的5个县之中，2个县份在半个月内动起来，1个在四个星期后进了货，剩余2个还在慢慢谈判。

　　A市经销商还在慢慢磨，B和C市的啓动使他有点信心，但他还是要看两个月的使用情况才定，因为这家经销商在A市的理念和规模都非常出色，张冲只能慢慢地把他磨下来。

　　D市也开发了一些下属县份，估计D市很快会有经销商进货。

　　原文发表于2005《销售与管理》杂志

　　作者为全国“金凤凰”实战营销奖获得者,获第二届国际营销节全国十大杰出营销经理提名，高级经营管理师，职业经理人。曾历任公司全国营销部经理、分公司总经理、集团总公司营销总监、常务副总经理等职。从事市场营销工作多年，其中有六年以上的高层营销管理实战经验。擅长于营销战略规划、营销体系建设、业务模式设计与市场研究分析、品牌策划运作、销售渠道规划及管理。欢迎交流： mtfzhouman@yaho.com.cn ，13883589325

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