第五：没有制定完善的市场启动方案

　　张冲在市场上助销，即经销商进货、终端零售客户的开发问题只是解决了终端“卖”的问题，而营销是要同时解决“买”和“卖”的问题，奥森的产品铺到终端后，如果用户因为不熟悉而不买，张冲他们几个月的努力是没有用的，市场也会因此变烂而更难操作。所以必须形成一个完整的营销体系和终端市场启动方案，解决“买”和持续有人“买”的问题。促销活动与促销持续时间问题，销售人员的销售执行能力问题（从案例中可以看出吴刚等销售人员的技能是不足的），是启动市场走货的主要因素。这实际也是经销商怕拿货的主要顾虑。显然，张冲对此准备不足。工业品用户市场的形成有一个“坚持”的过程，任何市场的启动都不是一蹴而就的，启动用户“买”比启动终端“卖”更困难，时间更长。

　　如果张冲在采取倒做终端打通通路的同时，还能全面启动对用户的促销，如果营销管理得当，保证“政策兑现”，保证服务到位，把市场的启动期看得更长远一点，在资源的投入上更多一点，奥森的成功只是时间问题。　　

　　附：原案例。本文分析所用案例由《销售与管理》杂志提供。

　　弱势品牌的区域市场开发

　　奥森是位列《财富》五百强，在汽配行业数一数二欧洲公司，进入中国两年，可在中国的知名度极低，甚至没有什么经销商和用户听说过这家企业……

　　市场拓展处处受阻　　

　　“李经理吗？你好，我是奥森的吴刚……上次所说的合作事宜，您考虑得怎么样了？……噢，最近资金比较紧张……嗯嗯…我明白…好，再见！”

　　放下电话，吴刚脸色沉了下来，这是这周吴刚遭受的第三次挫折：

　　星期一，A市候选经销商飞天汽配经营部再次推后进货时间，表示要再等7-10天才有资金进货，这已是A市连续一个月拖延时间了。

　　星期三，C市候选经销商要求所进货款2万多元推后一个星期再付，说是最近资金紧张,而且奥森品牌在C市不出名，下线零售商和用户都不愿意选择。

　　刚刚的那个电话，就是B市候选经销商变更意向，要求奥森铺货才愿意做，因为国产品牌吉野为他们垫货5万元。但吴刚原本已经和他谈好在进货5万元后，可以享受5000元的铺货资金，即垫货10%，而现在对方的条件是50%。

　　吴刚负责的东线市场有4个地级市,18个县级市，A市和B市是区域重镇，管辖10个县级市,而C市虽然位处偏僻，却因为是附近区县的物流集散地，向来C市都是汽配产业的传统大市场。而D市还没有找到有意向的经销商。

　　所以,吴刚这两个月的努力可能会全部白费。

　　不止是吴刚东线市场，其余三个区域的进展都不理想，西线只是启动了几个县级代理商，南线和北线也只在主要市场设了点，但销量并不理想。

　　中国的货车保有量已经超过了1000万台，市场巨大，奥森在2002年开始就进行市场跟踪，中国的货车轮胎平均6个月就会更换一次，有些低档产品甚至3-4个月就得换一次，据此，全国的年销售套数应该有2000万套以上，奥森的价格是每套3000元，沃特和普利斯约为2500元，而国产品牌多在1200元每套左右，国产品牌价格优势非常明显。但奥森的使用寿命和节油效益明显比国产品牌要好，所以奥森想从性价比进行突破。

　　年前，张冲调到西南市场成都办事处，总部今年给四川的销售目标调低到2000套，但这对张冲仍然是个极大的压力，因为有了去年的负面冲击，4个区域的销售人员士气极低，要想在今年完成2000套，起码要开发15个地级市经销商和30个县级市经销商。

　　奥森虽然是国际第一品牌，但在渠道精细化的模式之下，吴刚和同事们接触的都是小城镇的经销商，很多人连字都不认识几个，怎么会听说过奥森？因而市场启动较慢。

　　张冲发现，四川市场需求相对平稳，东南西北4个区域都有传统的物流重镇，往往一个区域会有一两个中心城市，辐射到周边县份的集散地。这告诉张冲：最理想的策略是大批发+小经销。

　　同时，物流和付款也是主要的难题，成都去不到的地方，经销商只能从当地的中心城市拿货，而对于去得到的地方，经销商要么是货到付款，要么是托付，很少有人愿意先付款再拿货。

　　其次是销售技巧方面出现的大问题，像吴刚和经销商的电话，张冲感到的是销售人员好像是在求经销商进货，一点没有第一品牌的气势，只是抢着介绍奥森的产品，而对于客户现有的需求和竞争对手的漏洞了解很少。

　　第三是在于把握经销商的力度，零售商的需求来自于用户，而代理商的需求来自于他们的下线，即零售商，所以，要拉动渠道，除了推力，还要懂得从终端用户和零售商去倒推回来，这个行业的渠道口碑非常重要，也就是说，推力比拉力更重要。面对这么弱势的竞争环境，张冲是这么做的：　　

　　以市场现状制定开发策略　　

　　区域市场的开发，必须根据当地的市场需求来决定，这是根本的原则，可是，总部的市场人员不会针对个别市场而改变公司的规则，所以张冲想打擦边球。

　　看着吴刚所整理的经销商资料，张冲的思路慢慢形成：

　　（1）Business Model——操作模式，不能局限于大经销或是小经销的概念，只有强势品牌才能制定规则，但奥森在中国还只是一个新品牌。

　　（2）Sales force——销售人员素质，人员的素质和服务技巧很大程度上代表了公司和品牌的形象，奥森在中国只能算是一个弱势品牌，所以，更需要优秀的销售人员打开局面。

　　（3）Interest——销售利益，这可以是用来突出奥森的优点，除了奥森现有的利益点之外，还可以从对手的弱处抢分。

　　（4）Implement——过程控制，因为去年的缓慢进程和前任经理的离职，员工的斗志和士气要以成绩来鼓励，所以，现场管理尤为重要。

　　思路确定之后，张冲着手落实细节。

　　第一，对于区域性的中心城市，如果周边县份确实是因为物流的原因而不能直供，那么奥森选择放弃这些市场，但不会在合同中注明大经销的区域，比如C市有2个县城比较有潜力，那么，这两个县城会被划出C市经销商的区域外。

　　第二，因为缺乏合同的制约，为了防止大户出现窜货和杀价的可能性，奥森注重培养有理念的中小型经销商，不会和那些做量为主的大经销合作。如C市虽然现在所找的是一家大户，但他同时代理吉野和永胜两个品牌，张冲选择放弃。但和小户合作也会有个难题，因为中小型经销商的网络资源有限。

　　第三，为了能尽量打开销量，奥森所注重的渠道精细化将显示作用，销售人员会协同开发这些偏远市场，从终端用户和零售商环节去拉动经销商的销量。如C市所管辖的4个县里，其中2个镇的销量甚至比县城还多，张冲要求吴刚跑完所有的零售店后，再将意向转到C市经销商手中。

　　第四，针对付款方面的难题，奥森可以由货运公司代为收款，对经销商而言，这等于是一手交钱一手交货，不需要担心拿不到货。而对奥森而言，只是资金回收慢了几天，但只要和经销商建立了合作关系，以后就能以先款后货的方式合作了。

　　这四点是根据四川的市场情况而制定，对C市的经销商而言，就能以扩大经销区域打动他，按照张冲的思路，从C市下面的网点动起来，帮助C市经销商增加销量，最后的结果是C市经销商作为一个区域物流中心去辐射周边县份。　　

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共1篇)

破解悬案 （2005-10-08, 中国营销传播网，作者：周满）