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是什么成就了蒙牛？ 7 上页：第 1 页 大舍然后大得 陈春花教授在《领先之道》一书中曾总结过中国企业飞速发展的几个因素：英雄领袖、中国理念、西方标准、渠道驱动和利益共同体。这几点同样可以用来分析蒙牛，尤其是英雄领袖，这个具有中国标记的特点几乎对任何一个优秀企业都适用。 但是，绝大多数的企业领导人，都只是自己企业的领袖，他们中只有极少数才是被行业认可的行业英雄，这是与英雄领袖的最大区别。作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。 我们很难相信没有牛根生，中国的乳业会发展地这么迅速；没有牛根生，甚至也不会有今天同样迅速发展的竞争对手伊利。而事实上，牛根生不仅是一个业内的英雄，甚至还是一个企业家中的企业家，诸多心高气傲的企业家未必愿意去学习别的竞争对手，但是他们中的很多人却把蒙牛――确切地说是牛根生――奉为圭臬。 牛根生身上至少具备了好几点普通的民营企业家很难具有的素质。 他不用“自己人”。在蒙牛创业初期，为了避免家族化，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不准进公司；第二，所有管理层成员一律不准往企业里塞人，否则列入黑名单；第三，管理层成员完成了阶段性历史使命之后必须退出管理岗位。 但又有几位民营企业家能做到以上三点？中国社会是一个以血缘为中心点向外延伸的体系。家族制的原因是中国社会本身就是一个缺乏信任感的社会，企业家往往更相信“忠诚”，并且想当然地认为任用家族成员、朋友是符合“忠诚”这种逻辑的，并且这种“忠诚”能让他们的意外损失降低到最小。但牛根生不这么认为，他更看重的是得到，而不是损失，他知道专业的人能让公司得到的东西远远大于公司的损失。我相信牛根生当然也喜欢忠诚的品质，但是他知道忠诚并不等于血缘，而是老板与员工之间共同的愿景。 牛根生在企业仅有3亿的时候就提出了5年计划要做到100亿，但是他知道能帮助他完成这100亿愿景的绝非是创业初期的那些元老。创业元老在初期为企业所做的贡献，牛根生当然知道，但是他更知道只有把握“阶段性”，才能把握“规律性”。这些创业元老在企业规模还小的时候固然会为企业的成长做出贡献，但是随着企业的成长，他们自身的成长就会明显跟不上，这时候如果再不退出管理岗位，那么，他们此时的影响就不是正面的，而是负面的，他们不仅不懂得一个长大了的企业应该如何去运作，反而会用固有的小企业的思维去理解新的形势，这样的结果只有一个，那就是严重阻碍企业的发展，并且引起严重的人际关系摩擦。 牛根生用了“杯酒释兵权”的中国最传统方式解决这个问题，让元老去做不参政的顾问。比起用新人淘汰老人的方式，牛根生的办法要人性化很多，但是更为坚决。他知道期待元老们成长是绝无可能的事情，因为每个人都有他的成长背景和知识的局限，你无法让一个没有国际企业背景的人去理解国际化的运作。一个企业要走上国际化之路，就必须用国际化的用人方式，而这正是牛根生的中国理念，西方标准，也是蒙牛得以高速发展的一个重要保证。 做出人的“舍”是企业家最大的不舍，何况是那些和他一起出生入死的创业元老，但是，只要为了目标，牛根生似乎就没有什么能舍不得的了。 蒙牛事实上还远没有到写历史的时候，它还在成长，国际化之路也才刚刚起步。而这部史书的最佳作者牛根生也还在全球寻找他的总裁接班人，并未退出一线。 牛根生肯定将成为本世纪中国最杰出的企业家之一。但我相信这些对于他而言其实并不是重要的，重要的是牛根生看到他所一手创办的企业已经逐渐成为了一个巨人，并且还将继续长大。 牛根生的一生似乎都在如此地大舍之后大得，大得之后又大舍。他舍去了伊利的副总经理，得到了蒙牛，然后又舍去了蒙牛的所有股份，得到了人心。 我相信当牛根生把股份全部捐献出去的时候，他早已把人生都参悟透了。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13336013078，电子邮件： raymondyue@12.com 第 1 2 页 关于作者：
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