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企业危机背后的战略剖析


中国营销传播网, 2005-09-21, 作者: 谭晨辉, 访问人数: 3453


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  三、 战略需要适应环境之变

  企业不能保持持续的成功,一个关键的要素是因为环境的变化,企业未能相应地采取对策。一个良好的战略,必须是对企业生存的环境,企业竞争对手,企业自身资源综合思考的结果。

  从中国经济的变革历程来看,上个世纪80年代是计划经济,这个时候只要能够生产出来就可以卖出去,企业,在这个时候,往往只是一个生产单位而已;上个世纪90年代从计划经济到市场经济的转型,在这种转型的过程中,有很多的市场空白点,“一招鲜”吃遍天下的现象非常突出;进入本世纪以后,主导地位的是市场经济,企业之间的竞争也日益走向全面竞争。中国加入WTO以后,随着各种壁垒的消除和各领域的放开,中国的企业,不只是面对国内企业的相互竞争,更为致命的是,中国企业,在中国本土就面临国际化规则与世界级水平的运营的挑战。在这种环境之下,企业需要的是综合的、系统地、全面的竞争力。中国的手机企业,成长得益于对中国市场的了解,手机外形的把握和渠道建设上的成功。不过这种优势随着摩托罗拉、诺基亚等国外公司的本土化,本土手机企业这种优势很快就消失了。在这种情况下,中国手机企业普遍存在的战略缺失,对短期利润的追求,整体经营系统的不尽完善等等缺陷,在激烈的竞争中就充分暴露出来。

  就目前中国企业所生存的外部环境来看,存在以下特点:

  1、 全面的激烈的竞争。不只是本土企业的相互竞争,同时也是与本土化的跨国公司之间的竞争。

  2、 消费者主权时代的来临,消费者的个性化需求越来越突出。企业必须应对消费者的严格要求,满足消费者的个性化需求。

  3、 快速变化的环境,各种不确定性加剧,导致企业在战略上把握的困难性,企业必须具备灵活的快速反应能力,积极应对。

  4、 互联网经济的深入,信息技术对传统产业的改造,企业需要考虑深入利用信息技术提升自身的管理水平;

  5、 全球的管理变革与创新,所带来的组织与业务流程再造,并在此基础上提升系统运作效率和整体的竞争能力。

  这种环境变化的冲击,不只是对国内企业形成挑战,同时也对跨国公司形成挑战。中国市场的国际化和跨国公司的本土化、本土公司的国际化,这三者之间构成一个中国本土竞争场景的一个有趣而又严酷的三角关系。中国本土企业,就是在中国市场上,也必须具备国际化的竞争能力,跨国公司也不能只把中国当作一个市场或者一个加工生产基地,在其跨国经营的整体优势之下,必须放下架子,认认真真向中国本土企业学习,做好本土化的工作。雀巢公司在雀巢奶粉事件中的“怠慢”与其内部管理系统的多层次,中国区的处理权限较小非常有关。

  四、 战略不是简单的多元化

  企业的成长,得力于几个方面:一是在本领域成为市场的领先者,开发空白市场,兼并重组,或者在本领域的产业链上进行纵向的延伸;二是进入其他行业,做横向的延伸。东方不亮西方亮,多元化本身无可厚非。

  然而,在中国市场上,我们看到非常多的失败的案例,使得多元化是陷阱的说法流行于坊间。即使是这种情况下,我们也还是看到中国很多企业,纷纷选择多元化的道路,特别是进入一些高利润的行业,如汽车、房地产等等,全然不顾行业前景和行业空间如何,能力是否具备,与原有产业的关联性如何。解析这种行为,我们只能说很多中国企业,并不真正懂得战略,并不真正清楚自己要干什么,该干什么,在这种情况下,那就只有投机性的简单追求利润。

  真正的战略,一个核心的内容是要明确自己生存空间如何,到底要做些什么。在冲击500强,在企业做大的冲动之下,由于企业在本领域竞争激烈,市场和利润空间缩小的情况下,对于利润的追求,使得中国企业的多元化,看上去是理所当然的事情。然而,我们仔细研究,就会发现,世界500强中的绝大多数企业,它们的经营路线是非常专一。

  中国企业的简单的多元化路线,受到两个层面的冲击。一个冲击是本身主业是否具有行业的领先地位,是否具有领先的市场竞争力。按国际化的标准来衡量,我们的企业谈得上具有持续竞争力的企业寥寥可数。在主业的竞争力未得到解决的情况下,简单的多元化,使得企业的原有阵地受到冲击,生存的根本受到威胁。另一个冲击是进入的行业是否具备相应的能力,是否能发挥自身的优势。中国的很多企业的多元化,所选择的行业之间,缺乏基本的关联性,从而使得企业原有的竞争能力和优势无法得到充分的利用,从而使得多元化的战略的失败。

  五、 战略不是简单的成本领先

  中国本土制造的成本优势,让全世界受到了冲击,在某些行业,中国产品的价格决定了全球市场的价格。中国市场上一轮又一轮的价格战,也使我们应接不暇。价格战使得中国彩电企业崛起,成功拥有市场的主导权,彩电价格战的始作俑者长虹也得以成就其霸主地位。不过在彩电行业升级换代,走向平板时代的情况下,长虹受其库存的拖累,加之研发储备的欠缺,尽显疲态。反之,长期致力于核心技术研发的海信,成功地抓住了新技术带来的机遇,在新一轮的平板战,具有颇多优势。格兰仕和奥克斯,在微波炉和空调领域也给我们上演了一场中国企业价格战的威力。成本领先战略,恍惚成为中国企业制胜的法宝。

  在价格战的面前,企业往往陷入一种囚徒的困境,企业的经营者也往往将改变价格看作一种方便、快速、可逆的做法,从而限于价格战的习惯性误区。然而,简单的价格战使得行业利润整体下降,企业长期竞争力受到严重的损害。成本领先战略的一个主要风险来自于后来者的模仿,企业的模仿者过多,产品与服务过于同质化,从而形成无奈的价格层面的惨烈竞争格局。同时,简单的成本领先战略容易受到在新技术的挑战,消费者需求变迁的影响,从而使得简单的成本领先战略失效。在中国市场上,由于跨国公司的本土化,从而具有本土企业同样的成本优势的情况下,加之其品牌、技术等方面的优势,也使得中国本土企业的成本领先战略在激烈的市场竞争中往往失效。在这种情况下,企业的成本领先战略,必须建立在对战略环境的远见,对于消费者需求的前瞻性把握,对于行业变迁的准确预见的基础上,辅之以如产品、技术创新,经营模式创新,差异化等手段方能有效。


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