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海信并科龙 资本时代的品牌课题 7 上页：第 1 页 一还是多，这是个问题 在顾雏军带着康拜恩来到科龙之前，品牌“一还是多”，这个哈姆雷特式的自问曾困绕科龙多年，众多国际知名咨询公司莫衷一是的支招更是加剧了决策者的烦恼。罗兰贝格的建议是“多”，保持2+X的品牌格局，把容声提升到与科龙并驾齐驱的主导品牌地位，其余X纳入辅助品牌行列。而设计了科龙LOGO的香港郎涛的建议则是“一”，用三到五年时间，众多品牌逐步淘汰，最后只留下科龙一个。 “一还是多”，在战略上本无优劣之分。从理念来看，单一品牌注重资源整合的效率，多品牌则可以更好应对细分市场的不同要求。从实践来看，家电业大名鼎鼎的西门子、伊莱克斯的品牌很多，而松下、三星等都只有一个品牌。重要是从结果来看，他们各擅胜场，都做得不错。 但问题的是，科龙多品牌格局的形成并非自主战略选择的结果。在一群身份不同、来历各异的品牌前，每一任科龙的决策者在规划未来时，都不得不首先面对错综复杂的历史，再来选择可行的现实道路。 更令人担忧的是，这种综合成本相对较高的策略性平衡而非战略性选择，可能还会在相当一个时期里成为迅速扩张的中国家电企业的无奈之举。今天，当海信因为突如其来的机会而意外得手科龙，或者在更早些时候，在TCL、美的等强势品牌的扩张过程中，越来越多的企业品牌从一走向多，而资本运作带来的品牌格局之乱正日益成为普遍的现实难题。 资本可以改变品牌的归属和性质，但并不能改变其内在的发展规律。可是，在机会主义盛行的资本交易中，品牌并不是每一次都能成为并购的战略性目标。相反，多数时候，他们只是其他诱人资源和条件的附属品，甚至于只是一次炒作的理由。 对出手并购的企业来说，并购带来的好处是显而易见的。海信收科龙、科龙收威力、美的收华凌、荣事达，都快速切入了新的领域，形成企业新的增长点，使产业链条更趋完整。资源整合后研发、采购、制造、物流和售后服务平台的互补和共享更是能提高企业综合的运营效率。 对于海信来说，利用科龙、容声等品牌在白色家电业举足轻重的影响力，可以快速形成黑白电的综合优势和产业规模，但互补的同时，海信的冰箱空调品牌与科龙的多品牌将构成不可避免的冲突。同样，对于以前一直单品牌运作的美的来说，华凌和荣事达品牌的加入对打开冰箱市场有着通行证般的重要价值。但麻烦也会接踵而来，华凌空调与美的空调，荣事达和华凌冰箱的市场竞争和冲突在所难免。 TCL对乐华的收购更令人费解。在同业并购特别是基于同一细分市场的同业并购中，品牌的并购一般应是出于防御性考量，强势品牌收了弱势品牌大多作冷冻处理。同TCL相比，已经没落的乐华品牌显然价值并不大，但TCL却不要乐华相关资产，只收了乐华品牌，还声称这是笔“拿了元宝却卸了包袱”的交易。这不能不让人推测，TCL收乐华的目的，是为了借势布局广州，而能低成本得到广州科学城的地块则更为实际。 许多弱势品牌在进入新的强势品牌格局中后，都被视为鸡肋。一方面品牌资产总有沉淀可取之处，弃之可惜。而另一方面，考虑到继续投入建设品牌的效率和与现有强势品牌可能形成的冲突，实在食之无味。但是，来自被并购企业的压力往往成为并购方不能放弃品牌的重要原因。在中国的文化传统里，被卖掉总不是件多么光彩的事情，如果要更名改姓则更是不能容忍，因此，能否“留得青山在”往往成为被购并企业重要的情感需求和心理底线，并成为谈判桌上的筹码。 舆论压力和政府的主导作用，也常常使并购企业只能顺着设计好的道路前进。知名品牌是地方政府的一张名片，在并购中，政府常不惜以土地和政策等作为优惠条件来保住地方品牌，而且把重振地方品牌作为对并购方的期许目标之一，让企业欲罢不能。而“手心手背都是肉”婆婆情结，在同一级政府所属的企业并购中，体现得更为明显，科龙与华宝就是典型的例子。 因为众多因素对市场的屏蔽作用，资本在重新架构品牌时，经常偏离了市场本来的方向，这使得“一还是多”最终成为了问题。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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