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市场部与销售部“同室操戈”何时休?


中国营销传播网, 2005-09-05, 作者: 梁风华, 访问人数: 4340


市场部与销售部冲突连连

  M企业的市场部李经理和销售部张经理,表面上和和气气,暗地里却谁也不服谁,还互相拆台,导致公司多项推广计划无法落实。2005年上半年,市场部提议的“春雷行动”之建店计划、抢占有价值的户外广告计划,因销售部的拖沓,已延期到7月底,市场部与公司营销总经理很是不满。销售部推动的“调色中心方案”,也因市场部的设计方案迟迟未能出台,试点客户怨声载道,整个行动也要推迟。究其根源,主要是李、张两位经理互不卖帐,在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。这令该企业的营销总经理十分头痛。按照当初的规划,市场部负责策略企划、执行检查,销售部负责方案执行、信息反馈,是一个十分完美的组合,怎会出现当下这种局面呢?

  这种状况出现在很大一部分企业当中。市场部与销售部,本应是营销系统中的“左膀右臂”,在有些企业内部,这两个部门却成了“生死冤家”,互相抱怨、互相推诿、互相攻击。

  市场部与销售部最常见的冲突与抱怨主要有:  

  冲突1 市场部:为什么这么好的方案销售部落实不下去?

  这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新品推广计划、促销方案实施效果不理想,双方时常会有争执,销售部说是方案本身无新意,吊不动经销商、消费者的积极性,市场部会说完全是执行不力,要不怎么会华南区、西南区卖得好,而其他市场就不行呢?经过市场部的检查发现,在某些区域,店内看不到单张、吊旗,也见不到促销礼品展示,效果怎会好?

  剖析

  市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于执行不力,很多销售人员觉得甚是冤枉,一项计划的成效不佳,方案本身的可行性、区域的差异、不断变化的市场环境,都可能是影响因素。  

  冲突2 市场部:销售人员素质差,拿的工资却不比我们少。

  销售人员素质太差,缺乏企划思维,到了经销商那里,就知道催款、发货、喝酒、聊天,而对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划,“一问三不知”。这样的销售人员拿的工资还比我们高。

  剖析:

  市场部对销售人员定位、工作方式的不认同其实是源于其对销售人员的肩负的压力的不了解。  

  冲突3 销售部:市场部“闭门造车”,太不了解市场和客户了。

  在很多企业里面,市场部俨然一个内务部,基本不下市场,也不搞市场调研,不了解经销商,也不了解地区差异,更不了解真正的目标消费者,凭空设想,就搞出一个方案出来,完全脱离实际,叫销售部和经销商如何执行呢?

  剖析:

  销售部在说这些话的时候,应该反问一下自己,你天天在市场上跑,为什么你没有一些更具实操性的方案呢?为什么你事前不讲出你的意见呢?事后诸葛亮,谁都会当。  

  冲突4 销售部:市场部做的这些有什么用?

  市场部不多做一些促销方案、经销商激励方案,却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊,这些对销售有什么用?

  剖析:

  市场部的工作大多不是着眼当下,更是远瞻未来,这是很多销售人员不能理解的。  

  从以上的典型冲突不难看出,两个部门的不了解、不认同、不配合,是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。

  不了解-- 市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”、“应该是”,而不是实地的考察、面对面交流,很多的市场部与销售部经理都各自设限,极少交流,理解从何谈起。

  不认同-- 因为双方的不了解,所以非常欠缺认同感。

  不配合-- 我们是平级,凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时,大多表现出如前的态度,从心底里不愿意合作。不配合是典型的“部门本位主义”的作派,必须根决。  

  “本是同恨生,相煎何太急”,这两个部门的矛盾真不可调和吗?

  市场部与销售部确实是长着两个不同脑袋的“机器”,市场部与销售部在价值取向、思维视角、工作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人,在保持两个部门独立性的同时,如何促使他们的融合,是一个需重视的问题。

  分歧之下,其实两个部门也有不少的“共同利益”:如对销售业绩、利润回报等指标的关注、对推广效果的重视等。在很多方面也需要展开合作:如推广活动、市场调研、营销培训等。

  既然有着共同利益,其实两个部门也是完全可以合作的。市场部与销售部之间的很多冲突,主要原因就是双方的沟通不畅,有些企业,两个部门大闹“山头”,无形之中关闭了沟通的大门,改善之策就是“互动”— 互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。  


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