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如何有效提高业务员的营销执行力


中国营销传播网, 2005-09-02, 作者: 陈乾坤王毅强, 访问人数: 8473


  随着市场竞争的激烈,众多企业开始在战略和战术上越来越追求互补与协调,然而一项好的决策、一个策划周密的方案,在许多企业的实际市场操作过程中却显得那么乏力,执行结果与原有的预期目标相差甚远。为什么会出现这种结局?大量的实践资料证明,一个企业光拥有一个好的决策和方案是远远不够的,更重要的是让你的决策和方案如何去不折不扣的执行,执行才是关键,没有执行,一切都是空谈。

  我们可以做一个简单的画图游戏,我手上拿一张图,找10位学员,第一位按我的图看2秒钟,然后在5秒中内将图画出来;第二位看着第一位的图看2秒钟,然后在5秒中内将图画出来,依次类推,将图画完。回过头来再看一下第一张图,然后对比一下最后一张图,就会发现已经面目全非了,什么原因呢?是因为信息在传递的过程中会有一些小的偏差出现,正是因为这个小的偏差,随着执行过程而不断扩大,最后我们得到的执行结果便与初衷产生了较大的差距。由此可见,企业必须要正确审视和看待自身的营销执行力。

  一、要正确看待企业的营销执行力

  我们根据相关资料研究证明“好的结果=20%方案+80%的执行”。从这个公式中可以看出:方案是主题、是思想,执行是核心、是关键。企业的营销方案必须要与企业自身的执行力相匹配。

  执行力是一个企业能否达到预期目标或完成工作任务关键点,众多企业都在苦恼于自己执行力太差,使最终的结果与初衷相差太远;许多企业都在试图建立一种执行文化,使企业的战略目标和战术执行相应配。但绝大部分企业都失败了。如:美国施乐公司CEO理查德 ·C ·托曼在1999年上任后制定了宏伟的规划,将软件、硬件和服务结合起来,帮助客户整合纸面文件和电子信息流,并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系,以建立新的系统,但是施乐公司没有正确的看待自身的执行能力,所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。当时托曼提出两个观点: 

  第一、将公司的90多家管理中心,合并为4家。

  第二、组建一支30000人的销售大军,由原来的以地区为单位的销售模式转变为以行业为单位。

  这两个提议非常重要,也非常必要。它将大大削减成本,并提高效率。但施乐却因此而陷入困境,企业在合并的过程中,由于人员调动较大,导致出现了定单遗失,甚至服务电话也无人应答的情况,而销售代表也被迫花很多时间去适应新的工作方式。由于客户的对象发生了变化,他们不得不建立一套新的客户关系,这同时也不可避免的疏远了以前的许多忠诚客户的关系。这种现象导致了士气低落,财务状况恶化,其结果可想而知。还有,朗讯也出现了类似问题,当公司的一项战略决策开始执行后,郎讯那种缓慢而富有官僚主义的作风,以及机构的庞大和臃肿,财务控制系统不堪重负,执行官们根本无法得到有关利润、产品或渠道的信息,这就使得他们无法在资源的问题上做出明智的决策,导致公司的资金严重浪费、战略规划的彻底失败。在国内实达也是个例子,我们不能说方案策划的不好,并且这套方案也是得到实达公司高层认可的,但有谁会想实达的执行能力到底有多强,是否能承受如此大的改组。如果只简单的认为只要是好的方案就会一定成功,而不考虑企业的实际执行能力,其结果肯定是挫折连连。由此可以看出,一个好的结果必须有两个条件:20%的方案和80%的执行。作为管理层,在制定一个方案时必须遵循两个原则:

  第一、透彻理解公司的执行能力,使执行力和方案相匹配。

  第二、要为方案执行建立一套有效的监控系统,保证方案的执行。


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