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流程顺畅、监控有力


中国营销传播网, 2005-09-01, 作者: 杜洪, 访问人数: 2227


  以前我写过一篇文章《影响营销执行力的六大因素》(发表在《中国营销传播网》),文中曾经提到过流程问题和监控问题对营销执行力的影响,今天我主要就这两方面的问题谈谈我的看法。  

  执行是一个过程,整个执行的过程就像生产车间的流水线一样,是一环套一环的,非常讲求顺畅,如果流程不合理,或不畅通,就会直接影响实际的执行。

  说到营销流程,主要包括财务流程、物流流程、管理流程等。

  上述这些流程的具体操作,具体过程大多数公司都大同小异,不过是某些环节的不同设置,不同细节而已,但往往在这些流程的具体操作中,成了影响营销执行的重要因素,主要原因在哪里呢?

  我认为主要体现在几方面:

  一、 分工不明确,职责不明晰:

  这方面多体现在管理的流程中,部门之间、个人之间互相推委,互相推卸责任,都想管事,但都不想承担相应的责任,尤其是遇到棘手的事情和出现问题时。

  很多的公司、企业在发展到一定阶段,随着业务的增多,规模的扩大,部门、员工之间的分工也越来越细,越来越专业,这时候,就很容易出现类似的问题,尤其是对某件事情、某个人的管理上,“上面千根线,下面一根针”的现象时有发生。

  比如一个大型市场活动,按照工作内容可以分为宣传、接待、会务、公关等,每项工作的圆满完成都需要公司上下,各个部门的紧密配合,那么工作的沟通和衔接就非常重要了,哪一个环节出现问题,就会直接影响最终效果。但在实际操作中,出现的各种不和谐上面,我们都可以看到分工不明确,责任不明晰的阴影,这在某种程度上挫伤了执行者的积极性,造成了管理工作的混乱,自然营销执行力也会受到很大地影响。

  那么解决的症结就在于重新梳理各项管理流程,严格细化各个细节,首先是每个部门、每个人的职位说明书的设立,详细阐明所属职责范围,职责任务,职责目标;其次是形成相对严格的管理层次,杜绝越级管理、越权管理的发生,但可以越级上报,反映情况。

  二、 流程设计不合理

  流程设计对于执行效果的影响是巨大的,一个科学、顺畅、合理的流程是营销执行力的重要保证。

  一个公司在发展的初期,由于业务量小,人员少,牵扯费用等也较少,那么流程只有几个,比如费用申报、货物配送、人员管理、行政管理等,涉及人员、环节也较少,这时候的流程是最简单的,但也是最高效的,这也是公司快速发展的重要原因。

  随着公司的发展,业务量大了,部门多了,人员也专业化配置了,工作的流程越来越细化,分工越来越专业,比如费用申报就会分为宣传费用、市场费用、促销费用、出差费用等,不同的费用涉及不同的管理部门,不同的人员,不同的流程,在这种情况下,流程的科学合理设计就成了关键所在。

  流程设计不合理表现为:不够全面;环节太多,太烦琐;不够细化,粗犷管理造成监控失位;某环节效率太低;权限过大;能动性太小;缺乏监控机制;流程成本太高。

  某建筑公司有着二级民建资质,可以进行除商务高层建筑的大部分民建工程。随着建筑行业的发展,质量控制体系越来越被建筑行业所重视,公司计划经营部三月初起草了长达3000余字的关于建立《ISO9002质量体系》认证的计划书,希望在2个月之内能尽快拿到相关证书,增强公司的市场竞争能力。按照公司的正常费用申报流程:部门申请——主管领导审核——总经理签字——财务中心经理审核——财务会计做帐——出纳拨付费用——部门执行,正常流程应该是一个星期左右就可以走完,但在财务会计那里被卡住,他认为第一当月没有费用计划,要等下个月;第二没有技术支持,计划经营部的分析报告,不论是费用还是委托认证公司,均不予认可,他要以他的角度和方式去证实可行性,所以不予执行。

  整整拖了3个月,一直到六月中旬,会计才通知部门,费用可以执行,出纳拨付款项,质量认证开始建项,试行,八月10号拿到质量体系认证证书。

  但是就在七月中旬的时候,有一个200多万的民建项目,业主要求承包方具备质量认证证书,但公司正在试行,不具备必要条件。最终各种努力失败,没拿到这个项目,紧跟的二期700多万的项目也告吹。

  这个案例中主要问题出在费用流程上,主要在流程的效率太低和流程部分成员权限过大,流程成员的权限尽量是根据现有资料决定“可”或“否”,如果资料不全,可以补充,但不是自己求证合理性,因为你并不是所有专业的专家,最关键的是你求证的过程实际上就意味着商机的延误,这方面的问题多表现在财务流程和物流流程上。

  另外,流程方面的问题多体现在环节过多,层级太多,太烦琐,这也是我们常说的“大企业病”,“官僚主义”严重,造成了部分环节权限太低,能动性低,尤其是执行环节,同时流程成本也相应增加,直接影响执行效果。

  那么,就一个正常的流程来说,三级是比较普遍的,一般不应超过五级。而且各层级的权限内容应该有相应侧重,比如一笔费用,区域经理(提出申请)——省级经理(审核可行性,费效初审)——大区经理(可行性确定,费效确定)——营销总经理(同意执行)——财务部门(确定费用期限,执行计划)——区域经理(具体执行)。

  同时,各层级要确定相应地时间限制,在一定期限内要做确定答复,如“可”,下面相应地具体操作有什么样的要求,尽量明确;“否”,原因是什么,需要补充什么材料,等等,坚决杜绝“可”“否”之间的犹豫,更不能以各种借口拖延。


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