激发业务热情：销售划片内包

　　对于经销商而言，90%的重心都在业务方面，而业务人员又都想提高收入，这时你加薪也很难保证激励的效果。

　 “羊毛出在羊身上”，不如将业务人员进行划片，实现销售区域承包，取消底薪，就拿销量说事，以让业务人员主动挖掘区域内的销量，通过销量的突破而实现增收。

　　1.认真评估业务人员。划给什么样的人员来承包非常重要，所以要通过业务人员的工作年限、忠诚度、业务能力、家庭状况等综合因素进行客观的评估。

　　2.合理划分承包片区。划分片区要综合考虑区域内的整体情况，包括终端的规模和数量、整体销量、不同品项的分配、配送车辆匹配等情况，做到均衡、合理划分片区，在与所有人员共同商定并得到共同认可之后，纳入到合同条款当中。同时，要设定严格的惩罚措施，以防部分业务人员为增收而发生窜货等问题。

　　3.合理设定产品的扣点。扣点的折算可以按在规定的价格体系之下的销售金额或销售量来核算，同时，要考虑不同品项的实际销售情况，采取热销品项扣点低、冷销品项扣点高的办法，以激发业务人员进行全品项推广。

　　比如说：经销商一共经销20个品项，其中6个品项热销，约占总销量的80%，但毛利只有8个点；其余14个品项销量一般，毛利大概有12个点；而划分的每个片区年平均最低销售额在100万元（热销品则占80万元），那么热销品项可以规定为1个扣点提成，其它品项为2个扣点提成，业务人员对在该片区承包之后，年收入将达到1.2万元。此收入正好等于业务人员没有承包之前每个月的收入（1000元）。

　　如果业务人员通过努力，在某年完成了90万元的热销品和30万元的高利品，当年收入则达到1.5万元。

　　这样，业务人员的收入不但有保障，而且更有实现增收的愿望。于是，业务人员的积极性被调动了起来：他们为了增加销量、增加收入，主动去开发网点、增进客情、增加单店进货量、关心单店销售情况等。

　　对经销商来说，既保住了现有的利润情况，又降低了业务人员的管理难度，促使业务人员变被动为主动（原来是为经销商做生意，现在是为自己做生意），真正关心经销商的生意并参与进来。

　　还有什么可以内包？

　　通过以上内包方式，戴老板将本来复杂的管理变的简单化了。

　　戴老板说，虽然自身达不到大公司那样的管理标准，但是我退而求其次，通过这个办法既激发人员的积极性，又保证了我的利润，两全其美。“你看现在，晚上八点多了，配送司机和业务人员仍在终端进行铺货，市场做的细了，销量增加了，比以前轻松多了！”

　　戴老板下一步准备将公司的管理费用（日常办公费用、业务费用、电话费等）折算成扣点，再次承包到个人头上。

　　最后再逐步采用入股分红的方式，共同经营，共担风险，彻底将一个私人公司通过内包制变成一个公众型公司。

　　原载：《销售与市场》八月份下旬刊

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