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第15期南中国实战营销论坛（二） 7 上页：第 3 页 第三，经销商对商业环节的利益分配缺乏企业家的思维。常州浩源2004年三月份收购了茅台镇上一家酒厂，开始转型，做摩托车的开始做酒，他也开始用自己的经销商思维开始各个环节的利益分配。他怎么界定呢？摩托车每一辆最高利润，现在是20％多左右，酒多一些，我给他25％。第一个设定。第二，酒店酒的利润，一般是加价50％，所以我让它翻一个倍。他用摩托车行业的经销商思维，参照对酒行业理解的浅薄程度，设定了整个商业链利益环节的分配原则。当然了，半年多来，我们一直在咨询这个项目，改变他的思维习惯，希望他用企业家思维方式考虑，而不能用经销商思维方式转型。现在最原始对酒的希望，已经有了充分的改变，能否在中国市场成功，这是后话，先具备运作这个产品，由摩托车行业进入酒行业，如果在酒行业用摩托车行业的思维方式来做肯定是不合适的。 第四，二次创业寻求相关联行业使自身资源可重复利用。使你的十几年二十几年的经销商资源可以重复利用，网络可以重复利用的，可能会使你的转型趋向于成功。当然，当然有很多转型成功的个案，比如说经销商成为专业的物流配送商，还有成为具有分销能力的零售商，OEM产品利用渠道资源，但是你要注意，你的渠道一定是你最熟悉的分销渠道。还有一个是与制造商建立资本联盟，用资本的方式说话。我现在不知道伊利股份公司的伊利白酒在整个中国市场的销售是五个亿，浙江商源完成了三个亿。一个浙江商源将来自新疆的产品，卖掉五分之三的量，在浙江市场消化，但是问题是不是资本联盟。伊利一直想给浙江商源股份，但是商源说我跟这种企业不可能做资本联盟，因为他的背景是国有企业，这就是问题啊。但是问题是跟你承诺资本联盟的制造商有多少？所以中国的经销商转型一定要慎重。 合纵与连横。 中国的经销商由于不具备跟企业的对话力，也由于跟零售业态之间的对话话语权不够，所以他们采取了做大经销商联合起来的方式。最著名的案例是在昆明批发市场，当意识到企业自营终端、渠道扁平化，当意识到整个零售业态迅速壮大时，所以他们想出了联合，联合了多少呢？原来考虑联合一百家，一开始开董事会就联合了19家，邀请业外人、职业经理人，每个股东不来管理这个公司。当19家百家加联盟建立之后，他们所幻想的是我们具备了和制造商平等话语权，具备了对零售商的制衡力，因为19家经销商融入了很大的品牌占据力，设想很好。三个月之后，19家变成了17家，一年之后的今天已经没有了。为什么？中国经销商在合纵连横中受到环境的影响，同业的竞争分化了他们给制造商的话语权机会，当他们意识到联合时，这种联合带有自己个人的太多想法。我们讲了，所谓的双方博弈和多方博弈，可能你在跟制造商博弈时是你跟制造商博弈，但是如果是一个联合体跟制造商博弈，除了你跟制造商博弈之外，还有你跟其他联合成员之间的博弈。百龙集团做调味品的，请来了职业经理人，通过合作的方式建立大经销商制，但是现在很多人已经不知道百龙了，估计这种合作也是不长久的。还有象前几年的炒货行业抵制家乐福，停止供货，三个月之后怎么解决的？家乐福各个击破。在中国这块土地上，联合是暂时的，为什么？排他性，各自利益的保护。 之所以联合不成功，是没有用价格杠杆定律和价值杠杆定律，对联合者形成制裁，违背游戏规则的人都不能得到利益的制裁。协调的成本，所谓制裁的成本，会让中国经销商合作之后的机会成本失去很多。当然，也有联合成功的，当然这种联合成功一定不是这种紧密性的，合在一起同生死的东西，而是利益性一致的社团性合作，比如说山西太原的商业联合会。 关于族群问题的思考，从源头上思考经销商。 两大经销商，是我现在比较熟悉的，浙江商源跟常州浩源走过了十年几乎是同样的路，我们对这两大经销商阵营，未来二年谁会生存发展的更好，进行一个探讨。朱耀明通过三百块钱起家，离开金华这个地方到了义乌，靠钮扣的倒腾，后来到了浙江杭州，也是靠骑三轮卖啤酒挖了第一桶金。包括OEM的品牌啤酒，做的非常出色，这是靠一些生存的机会点和自我发展的点，建立自我资源，完成了原始资本积累的经销商初型。现在做的非常大，每年有五六个亿的销售，但是做的范围相当窄，只做酒水和饮料行业，其他一概不做。他是努力想参与到终端，来构建零售网络渠道，建立分销能力。常州浩源是什么？92年常州机电公司副总经理，93年被评为五一劳动奖章获得者未遂，他说获得奖章下不来了，他在下海和获得荣誉之间比较，决定不要荣誉要下海。在摩托车行业，他成为黄埔军校校长，具备极大的营销眼光和思维，因为是一个国营大集团体系下的副总，具备管理力。他下海的最原始想法，就是拥有摩托车企业的上游资源，更大意义是下游零售终端和批发终端的资源。他曾经用五年的时间，完成了常州机电公司在93年之前最高最辉煌的一栋楼构建，靠摩托车赚来。当时能够去这栋楼工作的人，都是很体面的人，常州机电公司，一个国营公司。93年决定下海，不做了，因为拥有上游供货渠道制造商和下游分销网络，下海之后由于机制的灵活做的更好了，他告诉我如果我就不在机电公司的话，我成就不了今天的事业，我在这个机电公司做了，有了这些资源，才能够有今天的事业。 这两家经销商同样在中国市场上分销着产品，同样在构建着渠道和网络，问题在于一个是自有生意寻求发展者，一个是靠国营体系巨大的背景和资源掌握者下海，两个人都在不断的扩建网络，当中国经销商被边缘化之后，那么在未来十年，谁会活的更加资源呢？是常州浩源还是浙江商源？常州浩源的成功，除了资源之外，更大意义是国营企业里的管理力，懂得管理的成本，也是支撑一个企业竞争力的要素。浙江商源凭着原始对市场的敏感度，自己创造了资源，获取了利润，对管理曾经漠视，但是他努力的学习管理。努力的学习管理，跟天生具备管理者之间，哪一个更具竞争力？第一桶金是如何挖得的，他们？每一个经销商在自己成就的路上，第一桶金就会导致路径的依赖，所以不断的唱那首歌《如果再回到从前》。 中国经销商如何突破心智模式？你在一个定式的心智模式下，我这次到河南讲课，以前河南一个经销商来拜访我，告诉我现在在种花木。我说怎么去种花木呢？他说我在正宗的郊区圈了一块地，投了三百万种花木，未来的城市一定会需要花木，而且估计一年之后就可以收益，如果一年不行，三年至少可以。我问花木的销售通路在哪里，他不说话，他说等花木长成之后就考虑这个问题吧，我就意识到晚了，因为卖花木的渠道不是他获得第一桶金路径所可以依赖的，他对整个花木的通路要重新体验和认识，很难突破，因为他将快速消费品的心智模式移植到卖花木上，就象将卖摩托车的心智模式用到白酒行业上，成功的概率我不敢下百分比，但是我心惊肉跳。 超越自我，中国经销商最大的敌人还是自己。现在面临边缘化，面临生存的危机，更多的思考是如何赚钱如何升级，可能有点晚。还是那句话，中国经销商的阵营不会消失不会取代，但是应该说这些阵营里可能有很多经销商会被取代，或者会被淘汰，因为如果不具备核心竞争力，淘汰就成为必然。 谢谢大家。 主持人：现在是提问时间。 刚才我们做了一个调查，在座来宾里差不多大部分是制造商，第二多部分是经销商，大家都在关注如何提升自己的竞争力，如何管理好经销商。实际上从这个角度来看，两者之间的信任度和忠诚度大家都在探讨。请邓老师给一些建议，站在制造商的角度上，如何提升经销商对自己的信任度、忠诚度？站在经销商的角度上，如何让制造商更信任自己，而获取制造商对自己更大的支持和帮助？ 邓侠：制造商如何帮助经销商具备核心竞争力，这个概念其实是非常重要的，经销商由于独特的中间地位，必须对制造商的产品有依赖，因为无产品经销，他的地位和作用就体现不出来。而制造商对经销商在管理方面，由于经销商有很多自我的局限，乃至于经销商有很多盲区，更多信任自己的直觉和感觉，也会有判断失误的时候。话说回来，制造商的战略，对一个渠道，或者一个区域市场的攻略，基于什么样的基础？基于你应该给予你经销商有它所在市场、渠道的话语权。企业战略的制定，如果没有经销商的加入，会显得一厢情愿。记住，做任何事情说参与就承诺了，承诺就执行了，经销商参与策略，意味着他就有义务实现。制造商在制定战略或者制定渠道策略时，不要将经销商关在门外，不要低估他们的市场直觉力。 经销商在市场多变的情况下，适应市场的变，甚至往正向变，是基于你的自我提升力跟学习能力。中国的经销商不是不想学习，而是对学习的理解还没有到那个程度，我发现益策公司做的非常好，现在在筹备经销商大会，希望也可以提升经销商能力，给他们提供学习的平台。我相信经销商更大更密切的跟制造商合作，获得核心竞争力，一定是做你们在分销 上最大职能的体现，帮企业解决整体产品销售的过程，分的功能一定是经销商的核心经销商，如何分，如何进行扩张渠道和网络，而不要成为企业制订策略包括执行过程中的破坏者，我相信如果企业让你参与制定规则，你就不会成为规则的破坏者，问题是企业有没有这个高度，让你加入制定规则。 现场提问：提一个问题，如果是一个制造商，想将自己的产品打进国际知名的大卖场，例如家乐福、百安居，可以采用一些什么办法呢？不知道你那边有没有成功的例子，可以说明一下吗？ 邓侠：很简单，中国的大卖场也处于竞争的状态下，各个大卖场之间也在进行竞争，打的非常火热。你的产品能不能进入卖场，不是首先考虑自己的产品有没有影响力，很简单，给钱就可以进入了，问题是你给多少钱，不给钱肯定进入不了。 现场提问：是国外的大卖场，不是国内的，例如百安居在全球都有很多建材市场，我想打入国外。 邓侠：我明白了，家乐福在中国的采购也称之为全球采购，问题是你有没有向美国百安居配送货的能力吗，另外你在美国有没有市场竞争力和消费力。更大意义，如果采购之后扰乱了美国百安居的价格体系，你有没有倾销案备诉的可能，你可以通过百安居，成为百安居国际采购体系的一个，我相信家乐福、百安居等全球采购体系，也将中国市场作为采购市场之一，你的产品能不能在美国市场销售，这是需要你跟他们进行洽谈。 现场提问：邓老师，请问您一个问题，刚才您提到要提升中国经销商核心竞争力，那我想针对制造商来说，都比较注重这一点。怎样激励经销商，让他们在销售量上不断分销下去？希望你能够用一些案例告诉在座每一位。 邓侠：很简单，制造商喜欢听话的经销商还是喜欢不听话的经销商，我们先来界定。 判断经销商好与不好，在于这个经销商帮制造商实现的价值，能不能充分的得到体现。如何判断这个经销商是好的，第一，按照企业的策略，严格的执行，而且在执行的过程中执行的非常好，没有走样，获得走大的收益率，而且帮助企业的销售是超额完成的，你一定认为好，这是企业的思维方式，不是经销商的思维方式。问题是现在中国的经销商，在整个市场上是在努力的限制它，希望它成为听话的乖孩子。但是中国经销商，本能上很多对制造商的跨边界的行为不敢苟同，就成了猫抓老鼠的游戏。 问题在于你对经销商核心竞争力的认识在于它具备强大的分销功能，没有必要让企业进行结构间组织成本外的分销东西，现在企业跨边界的行为，扮演经销商的角色，不计成本不计投入，跟整个的零售业态进行无数次交易成本的提升，如果你的客户经销商帮你完成的话，你何乐不为呢？我相信就是这样的概念。为什么深度分销，第一，基于渠道的演变，适应变成。第二，经销商变化速度和渠道变化不适应综合症。第三，竞争的价格空间，使制造商自己深度分销，减少中间环节，以此获得价格竞争的优势。制造商深度分销，是基于产品本身的价值，就象安利，就象戴尔电脑，他可以自营深度分销，包括电视机，虽然电视机的价格竞争很厉害，但是可以一个区域投入三四百人进行市场营销，也是基于产品价值。矿泉水可以进行深度分销吗，在本地可以，但是跨地不可能。 现场提问：邓老师，刚才您提到戴尔和安利，但是安利有比较深的利润支持，戴尔比较明显是以便宜出名的，为什么？ 邓侠：戴尔在全国各地没有办事处，在全国各地也没有售后服务体系。我在成都讲课之后赶到重庆，遗忘了一根电源线，放在宾馆里了。我到重庆之后马上到市场去找戴尔电源线，很多人告诉我戴尔的东西不能在市场上买到，我就打800免费电话，我的电源线丢失了电脑无法使用，他告诉我三天之后可以特快专递给你。我说明天要讲课，必须要用，他说解决不了，后来正好他的员工在附近城市工作，命令他马上送一根电源线给我。戴尔市场成本的运作最低，800免费电话和网络解决了很多问题。戴尔只有厦门工厂，以及厦门工厂内的无数电话的购销体系，低成本运作，他可以支撑，很简单。中国的联想、IBM等，运作成本远远高于戴尔电脑，你的产品是否具备核心竞争力，可以看这一点。当然戴尔跟所谓的安利，还不是自营制的最明显者，一个是电话直销，一个是带有传销形式的。
现场提问：邓老师，您好，我们是一家化妆品企业，正在做一个中档品牌的化妆品，正在品牌的初期，面临一个问题，选择经销商是选择哪一类经销商，或者跟经销商是哪一种的合作方式？ 邓侠：化妆品、美容品销售的创新，是广东的化妆品公司产生的销售新方式，他们不是通过百货公司的专柜销售，而是通过美容院销售，是这样的方式。你的化妆品是美容院使用的还是家庭使用的？定位是什么样的概念？ 现场提问：中档女性日用化妆品，更多走在现通渠道。 邓侠：你的产品在哪些终端实现跟消费者的互动，百货公司？ 现场提问：应该更多说是卖场。 邓侠：毫无疑问，就是具备跟卖场有和约谈判力，向卖场不断供应日化品的经销商一定是首选，比如说宝洁的经销商，能不能成为你的这个产品进入卖场的渠道选择呢？ 现场提问：我们面临一个问题，是经销商提出的利润要求和生产的矛盾，经销商对利润的要求已经达到了六成甚至是七成，矛盾非常突出。自己去做还是继续找经销商呢？ 邓侠：如果经销商提出六七成利润时，我再问你一个问题，你有几成？他敢开出六成，你就远高于六成，有什么好说的，化妆品的利润谁都知道，经销商提出六成，问题是能不能满足整个渠道运作的费用由他支付，而不是我支付，谈判，所有大卖场的所有费用，包括在六场里你做不做，他包干，行吗？一次给我提多少货，招商，就解决了这个问题。他要得到纯利，所有费用都是你来，这个当然不好谈，这个六成是什么样的概念，他承担不承担在渠道的投入费用，承担不承担网络构建的费用，承担不承担在区域内所谓广告宣传的费用，这是有一个界定的。如果化妆品开出六成，不是天价，因为含了市场运作的费用，关键是你的产品，整个市场的运作，以及你准备投入市场的资本有多大，这如果设计好了，寻找经销商，只要愿意给你开出价格的经销商，他一定是愿意做你的产品，看好你的产品，就怕他自己不开价。卖东西也是一样，这双皮鞋多少钱，三百，那么贵，你说多少钱，消费者说一百块钱差不多，卖给你了，他只要给你产品定价，消费一定成功。 主持人：因为时间的关系，提问就到这里结束。具体的细节问题，也可以跟老师在课后沟通。最后请邓老师送一句话给大家，在竞争力提升方面？ 邓侠：中国市场的严峻，给渠道所有成员提出了一个话题，你如何能够做的更好。对中国经销商核心竞争力提升，也在警示着制造商、经销商、零售商的核心竞争力在那里，很简单，“分工，做好你份内的事”。跨越边界的做法，努力虚构边际效应的做法，都会使你付出更多。 主持人：谢谢邓侠老师。 “南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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