中国经销商所谓的核心竞争力提升有五大步。

　　第一步，反思，痛定思痛。经销商为什么要被制造商所管理？这个问题我说过很多次，我一再考虑这个问题。如果这个问题得到解决，我相信经销商对自己痛定思痛的问题也可以解决。我们来解读制造商，同时解读经销商。

　　制造商眼里的经销商。制造商眼里的经销商是具备雄厚的资金实力，具备银行的功能，希望它拥有广泛的销售网络，希望它有完善的服务体系，希望对企业产品专一，希望它有市场的管理能力。制造商一直在按照自己对市场理解的标准和尺度，来衡量经销商。当感觉中国的经销商这些能力都不具备，或者部分具备时，很多标准就会降低，制造商就会降低自己对经销商制订的所谓标准。

　　我们看一下制造商的市场管理原则。制造商要求市场秩序维护，要求目标利润做先期设定，要求市场支持费用到位，要求产品的铺点率，要求零售终端管理。市场秩序的维护，是因为发现你的经销商一直在破坏着秩序，是游戏规则的破坏者，制造商很少去研究经销商为什么破坏市场秩序，经销商何不想维系对自己有益的市场秩序呢，他今天打破市场秩序，一定是他的利益受到了损害，得不到保护，才会去破坏这个秩序。制造商产品制造出来之后，每个环节应该得到什么样的利润，都进行了先期的设定。制造商一定希望经销商以量博取利润，而经销商一定是考虑在量化的同时，还带有高额的利润。量的最大化一定是利润的最小化，这是市场规律，而制造商认为量最大化而利润合理化，而经销商认为市场的空间有多大我就应该进行努力，而不希望制造商进行预先设定。经销商和制造商很大的博弈，是在费用谁来支配上。我们都知道，制造商给出赠品、促销品，希望对终端或者消费者进行促销，而这部分资源被经销商得到之后，他会作为下游供应商，乃至于下游经销商、消费者的利益拦截者，为什么将企业的市场支持转化为自己的利润呢，目的何在？是产品自身在价格竞争的过程中，不可能支撑经销商对利益的追求，一定会通过其他的方式来保证自己的利润。我们看到的是表象，认为他是利益的拦截者。企业要求占有率，经销商讲究产品的有效铺点率，有效是可控制，能保证财务安全，一定是不能满足企业满负荷满渠道的铺货，因为经销商有一个强大的危机是资本安全。终端管理是需要成本支出的，谁来承担？

　　现在我们来看一下经销商眼里的制造商。我们发现经销商眼里的制造商，有产品经销的时效性，有没有时间的设定，因为经销商有一个感觉，今天你让我代销，说不定那天你可以选择另外一家，而不给我了。所以经销商眼里的制造商，希望产品给他们经销有一个时效性。第二，希望你的产品有强大的品牌影响力。第三，希望有市场运作资金支持。第四，希望有区域市场的垄断性，独家代理，有严重的排他性。第五，希望合理的分配利润率，经销商也讲究合理。

　　那么经销商的市场管理原则，又跟企业有什么不一样呢？经销商要市场资源的支配地位，他要的是地位，要的是产品利润的话语权，这个产品我怎么卖，如何获得利润，希望我说了算，而不是制造商说了算。我有多少空间，我如何进行价格的杠杆调停，是我的事，而不希望得到指令性的命令。要有市场费用的使用权，希望由我使用，而不是企业人员使用。产品的有效铺点率，什么叫有效？财务的安全，终端管理的成本摊派，我不是不管终端，但是问题是由此产生的费用，怎样进行摊派？让经销商来痛定思痛反思的时候，制造商和经销商进行比较，我们可以发现他们之间的制衡和博弈自然产生，因为追求的目标不一样，他们对利益的追求是不同体，他们对利益的追逐也是不同的。很大意义上，制造商美其名曰管理经销商其实是制约经销商本能的东西，问题是我们如何判断经销商本能的东西，那些是对企业有利，那些对企业不利。

　　制造商需要什么样的经销商呢？企业渠道策略的维护者，企业我制订了一个渠道的策略，经销商一定是维护者，是企业价格的执行者。企业价格策略的执行者，也是产品销售网络的拓展者，同时还是终端产品服务的提供者。经销商也应该思考，企业的这些要求为之过吗？企业的这些要求你能不能做到？你对企业产品的依附，也要符合企业制造商的原则。你是企业渠道策略的维护者，结果你成了破坏者，你是价格的执行者，然后你成了价格的颠覆者，你是拓展者，但是你不断的制造麻烦，制造商眼中的经销商，一定会将产品售后麻烦经销商完成。但是经销商认为我只承担分的功能，对企业的麻烦售后服务，不一定愿意，但是如果有价值的话，经销商也一定会将售后服务做的很好。

　　制造商与经销商之间目标错位，是因为两个不同的利益体，对市场的看法产生的错位，制造商努力的跨越边界，也并非是本意，制造商真正意义跨过边界，去从事经销商的很多工作，是因为企业的策略跟经销商的策略有所谓的对抗性。解读制造商、经销商，我们可以看出制造商、经销商之间的目标错位。经销商为什么要被制造商管，经销商自身原因的分析，除了整个市场的情况，我们还要做经销商自身原因的分析。应该看到：

　　第一，中国的经销商市场运作的效率低下，他们的运作市场成本高，业务员生产率低、库存周期慢、缺乏高效标准的业务流程，所以经销商也要制订自己的业务流程。

　　第二是管理信息化程度低。

　　第三，管理水平提升缓慢，客户开发与经营滞后，也是中国经销商的问题。

　　第四，中国的经销商以激励代替管理的销量获取方式，底薪多少靠销售提成，一般是这样的方式。我在中国的经销商阵营里问过他们有没有职业经理人，非常少。

　　第五，不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务，不能帮助下级经销商与零售商建立生意发展计划。说一句实话，下游经销商对产品选择，随着企业深度分销的切入，他们也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓大经销商、一级经销商的依赖，也开始产生了分化。有一点做的非常好，就是浙江商源这样的超级经销商，确实帮助下级经销商和零售商建立了生意发展的计划，它整个建立生意发展的计划跟下级经销商之间，是通过资本的形式做捆绑。我们不能说他的方式是绝对对的，但是至少说他的思维一定有其方向。在宁波、金华，利用资本捆绑的方式，跟当地最好的经销商合作，直接用资本介入，而不是用产品替代，但是对下级经销商一定有要求，经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。还有一点，要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本，会将下级经销商所有的库存进行盘点，结果发现你的仓库成本、运作成本是多少，然后他会注入现金进行控股，但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他们提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。

　　第六，坐吃老本，不会开发新客户。

　　第七，不抓紧时间学习如何与现代通路打交道。有谈判能力的经销商，一定是制造商选择的首选，你跟国际大卖场连锁卖场之间的谈判力与和约力是否具备了，如果具备了，会成为制造商的新宠。你以为制造商设立KA，设立重点客户部是他情愿的吗？如果有一个经销商能够取代KA，至少你所管辖的区域内，企业的KA部就不用来涉足了，你去完成了所谓分销的功能。

　　第八，内部管理不健全，执行力差。这是中国经销商的通病。中国经销商在没有面临危机时，严格就不相信管理能起作用，很多人认为有钱能使鬼推磨，你只要卖出产品来，我给你高激励，还需要什么管理，说靠经济杠杆靠钱说话，比所谓的管理力更强大，只有中国经销商面临边缘化面临危机时才意识到管理的重要性。

　　第九，高度集权的管理模式。很多时候的失误老板一个人说了算，判断和感觉造成利润的降低。经销商有很多不良库存，盲目的进一些产品，希望获得暴利，感觉一错就使资金压死，也有这个问题。

　　第十，职责不清的管理层次。中国经销商销售部经理、财务部经理说话，不如老板一句话，浙江商源的朱耀明学习速度那么快，去年有没有花三百万培训费？当然我觉得培训过度，骨干纷纷离他而走。老师讲的是老师的东西，要过滤。我相信这么大一个企业，每年做好几个亿的生意，在整个浙江有相当的知名度，他还是职责要分清管理层次。他在很多场合不能发表意见，一说就是决策性的东西。

　　第十一，不稳定的管理机制。多变。

　　第十二，人员整体素质低。

　　第十三，规模和盈利不足以吸引高素质人才的加入。

　　第十四，中国管理者的普遍素质不高，有家族化管理的嫌疑。

　　这是经销商自身原因分析。经销商管理水平、市场控制能力低下，这是整个经销商自身原因，如果你核心竞争力提升，包括跟制造商的关系做一个解读的，经销商自身问题能够解决的话，也可以加强核心竞争力的提升，这也是重要的定位。

　　第二个步骤是定位——分销职责。

　　自我能力的低下，决定了你被边缘化。“分工，只有分工，才能创造产值的最大化，只有个人去做好自己最擅长的部分，才有可能形成社会整体价值的最大化”这是亚当·斯密《国富论》中的观点。将自己最擅长的部分发挥到极致，我相信制造商会产生对你的依赖。另外营销专家菲利浦·麦克威说过，“中间商不属于制造商所铸成的锁链中被雇佣的一个环节，而是一个独立的市场，并成为一大群顾客购买的焦点”。中国经销商最擅长的是什么呢？所谓分销的职能是什么？浙江常州浩源集团，中国摩托车大王，一年最高峰销过24万台，一年有十几个亿的销售额，总经理告诉我在整个的分销功能里，我一定做自己最擅长的部分。我的分销做到什么程度，企业看我做到非常好，就说我将部分的市场让给你，你去做分销，分了我两个市场，一个是苏北的淮安市场，一个是安徽的宿迁市场。两大市场交给我来做，使这个巨大的经销商具备了向外拓展的实力。他告诉我，我在苏南的分销能力是我最擅长的，然后我到这个不熟悉的市场之后，亏的一塌糊涂，然后我发现这点时，我及早的关门。然后他买了两块地在那里做房地产，他告诉我终于将原来的损失，得到了数倍的回报。他只是找当地有房地产人脉的人，我只是投资商，我永远不会做房地产。他的目的很简单，就是将摩托车在当地的分销失败赚回来就可以了，他也是告诉我赚了很多。

　　分销中的经销商优势。第一，对本地各类渠道的理解力深刻。对本地，对他所在的区域，他知道这个渠道用什么样的方式应对，通过什么样的关系去摆平。第二，对地域消费习惯与差异了解透彻。第三，对终端的配送速度迅捷、便利。一家24小时便利店，晚上有消费者卖东西，他没有货了，便利店知道经销商的电话，一个电话打过去，经销商只要有生意机会，他立马会配送到位，半夜都会开车过来送货。如果是打电话到制造商的分公司说没有货了你马上送过来，制造商的业务员会说第一下班了，第二仓库没有人，第三没有人开票。第四，分销成本相对企业要低。第五，人脉关系的建立和维系具有优势。第六，对终端发展信息掌握得快。哪一个终端要倒闭了，哪一个终端发现异常，经销商的嗅觉非常灵敏。我相信山西的商业联合会，因为一个卖场的倒闭，所有经销商的货款没有办法收回来，经销商联合起来成立了山西的商业联合会收购这个卖场，使它继续运营，本来经销商只是想拿回自己的货款，结果一开就形成了山西的商业联合会，在当地非常有话语权，是因为危机的结果，经销商联合了起来。这个商业联合会保护了经销商很多的利益，一种本能不自觉的行为，最后形成了一种自觉的行为。第七，对客户提供快捷、有效的服务。

　　第三个步骤，整合——通路互动。

　　渠道三个成员，制造商、经销商、零售商，你们只有在互动的基础上，通过整合的方式，经销商如何在这个互动的过程中有自己的话语权，互动的基础在于渠道各成员间的明确分工，我们前面说了边际效应以及制造商边界的设定。如果我们说国美、苏宁这样的大零售商具备了分销的功能，还不如说是经销商行为，因为国美和苏宁，我们对他们的定义一开始也是经销商，他们只是在转型的过程中，成为了零售商，但是他们因为是经销商的血统，使他们意识到分销的作用。正因为分销的作用，趋势苏宁和国美大肆的随着自己网点的拓展，获取了厂家制造商分销产品的功能。当然制造商与这些大卖场之间的暧昧关系，包括苏宁、国美买断品牌和型号的方法，也是一种制衡能力。

　　渠道各成员之间的明确分工，制造商的边界在于制造功能跟整个市场策略，在经销商的参谋下，如何达到实施的一个协助的作用。经销商完成整个网点，包括下游经销商整个物流的功能体现。零售商完成临门一脚，包括消费者消费信息的反馈，消费者消费习惯改变等等有关信息方面，向所谓的上游供应商提供，以期望制造商得到改变。

　　通路互动的基础。

　　第一，渠道各成员间要有明确的分工。

　　第二，商业链各环节利益分配趋向合理。

　　有一个经销商说，93年我下海成为经销商，从国营机电公司下海是因为上游和下游网络的控制力，我深知当产生的利益如何来做，各个分销层面的设定，我永远不可能将所有的钱一个人赚完，必须顾及下游的零售商跟下游的批发商获利能力，包括他们的获利方式。我可能赚到小钱，但是我获得了市场。他们似乎赚的厚利比我多，但是他们的市场永远在我的控制之下，他们只能垄断自己控制的一小部分市场，只有这样的合理分配，才有可能使这个网络是稳固的。他说，十年来，我摩托车销售的这么好，他们愿意跟我紧密合作，我不是制造商，我只是经销商，是因为我始终顾及他们的利益，甚至我对下游经销商盲目进货，导致资本压死，可能都会帮他们解决置换卖得起的产品。我承担的是这样的风险，当你一次二次帮下游经销商承担资本风险，进行置换时，会培养他们对上游经销商的依赖感。经销商赚多少才合理？这是每个制造商考虑的问题，也相信是经销商在考虑的问题，赚多少经销商才认为合理呢？零售商对经销商赚多少，又有多少的理解力？经销商考虑下游经销商的利润保证，包括资本风险的承担，培养一个市场，这非常聪明。我们发现经销商的利润是由企业来设定的，我们发现谈判的时候一定有一个出厂价，有一级的批发价、二级批发价、零售价，企业对这些价格的制定，一方面是基于市场的考虑，另外是基于市场秩序的考虑。这样利润的设定，何曾见过企业这样做过？一批什么价，二批什么价，零售什么价，这是执行三个月，当市场达到什么效果时，一批、二批、零售多少价，三年之后，一批、二批零售多少价，企业何曾制订过这样的东西，不可能会有。制造商对整个市场，三个月三年所做的判断是没有的，而经销商对这个市场三个月三年的情况都很清楚，很多做法都会防患未然。经销商不是多高明，而是他的本能。

　　第三，提出一个新观点，经销商作为独立的第三方，承担分销职能。刚才我们说过，他们是不铸成在制造商锁链中的一部分，而是独立的一部分。作为独立的第三方，具备什么功能？要有对市场的深刻理解，要有市场的策划力。经销商受制于企业，根本在于不具备对市场的总体看法，乃至对市场的策划能力。

　　经销商只是将自己的基本要求向企业的销售人员阐述，希望得到企业销售人员的支撑，甚至于拿出有利这个地方的销售策略。真正出自经销商的成功市场策划案例，是比较少的。我举一个案例，豪爵摩托车福建经销商94年就开始注重网络的构建，他说我知道摩托车不是快速消费品，一定是大量终端店的堆积，现在在福建已经有2400家零售商卖豪爵摩托车，目标锁定是因为买摩托车的人找谁参谋呢？找“黑手党”，维修摩托车的人，修摩托车的人他们说出的话，消费者会大量的接受。所以我锁定的就是那些修摩托车的人，我告诉他们如果消费者来问你什么摩托车好的时候，推销出去一辆我给你五十块钱。摩托车的维修站建在哪里？他告诉我一般建设在村口，他说自己突然发现，如果摩托车维修店如果成为零售店，又具备权威性，有什么效果呢？所以我采取了收购摩托车维修点，成为我建店的基础，我投入的是资本，一起来做。2400多家零售网络的建设，都是跟摩托车维修点有关系。他说中国有消费有从重心理，所以会带来非常好的效应。所以在福建有一个“豪爵村”，一个村子里都是骑着豪爵摩托。建在村口的摩托车维修点，比从前纯粹的搞维修获益不少。他说独立的第一方承担了分销的责任，这样的一个经销商，就承担起了第三方责任。

　　他还告诉我，97、98年摩托车搞促销，夏新摩托每卖出一部摩托车，就送一枚金戒指。问题是金戒指跟摩托车有什么关系呢？同时有送价值三百头盔的另外一辆摩托，他说我的豪爵没有促销，看到别人在同现场进行促销时，销量上去我的销量下去，我意识到促销的力度，我向企业提议能不能促销，企业问他别人送金戒指或者送头盔你也送吗，他说不需要，只要企业给我价值二十块钱的机油，就可以跟他们一比。他说我询问过买摩托车得到金戒指的人，他们都说羊出在羊身上。还有送头盔也不错，但是消费者会认为这是应该的。而二十块钱的机油，我都会让他们在电脑上登陆，写出电话号码和身份证，估计这个人在这里买了豪爵摩托车一个月之后，我就给他一封信，告诉他用了一个月的摩托车，可能要有一些需要修正的地方，消费者有两个选择，到维修点进行保养，如果你没有时间的话，我们可以上门服务，同时告诉他，新的摩托车机油使用完一个月之后需要全面更换，将免费得到一桶豪爵专用机油。他用一个时间差，一个月时间来完成促销，跟别人现场促销，请问哪一个更有效呢？作为独立的第三方，经销商对地域和市场的透彻理解，所承担的分销职能，这一定是中国经销商所谓核心竞争力提升，乃至让制造商对你的策划力、执行力充满信赖，乃至于依赖的一种方法。

　　经销商渠道分销能力、地域优势能力的充分发挥，这才是中国经销商整个优势的充分体现。

　　经销商在通路结构中的地位优势，做一个分析。经销商在通路结构中的地位优势，包括有贴近终端、地域性特征的人脉关系、低成本的网络配送体系、信息反馈的快捷性、服务营销的直接性。我们所谓服务营销的职业性，如何在服务领域里让中国的经销商体现自己的能力，帮助制造商解决很多产品可能出现的麻烦，经销商不要成为麻烦的制造者，而成为麻烦的解决者。

　　第四个步骤，升级——管理提升。

　　以前是渠道分销，我们希望经销商在完成分销的同时，具备市场的管理力。现在是谁在真正意义的管理市场？是大量的制造商营销员替中国的经销商管理市场。

　　中国经销商的升级，意味着：

　　第一，以“渠道分销”升级为“市场管理”。当经销商想建立市场部，跟制造商的市场部对接市场时，意味着他们开始扮演着独立的第三方职能，他们也意识到整个渠道分销之余，还有一个更强的功能是要对市场进行有序的管理。

　　第二，以“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”。

　　第三，以品类管理替代多品牌经销方向升级。中国经销商毫无疑问，多品牌策略代表什么，只要有利润的，带有品牌力的都可以代理，而缺乏品相与资本相连接的基本管理。其实当经销商学会品类管理时，是跟谁对接形成互动呢？跟零售商对接。其实零售业态最强调的就是品类管理。你向下游零售商提供服务，也需要所谓品类管理的话，可能会形成跟零售商之间的互动力。多品牌什么都代理，来者不拒，只要产生利润，这一定不是方向。以品类管理代替品牌经销方向升级，这一定会使经销商受到普遍的欢迎，每一个品牌都会设定的没有合情合理。

　　第四，企业管理以粗放式升级为精细化。以前是粗放式的，你的管理一定要提升，精细化，所谓精细化是系统化的管理模式，制造商的管理为什么领先高于经销商，很多是由于流程化、系统化。这些东西应该成为经销商管理升级的一部分。

　　经销商普遍缺乏知识与管理的积累。我们看一下经销商分销体系的建立。

　　（图）。整个的渠道形态，需要产品的环境支持，制造商应该帮助你建立环境支持，要建立工作的流程，经销商对业务人员在某一些渠道的操作应该有相应的业务流程，另外需要有业务培训体系。整个管理体系需要信息处理系统来建立。分销的操作步骤，怎么操作，首先是基本资料的收集，毫无疑问是渠道的资料，现在说实在的，已经进入了信息的时代，可以获得大量的资讯，要做到设定客户等级，根据等级分析渠道形态，销售量支撑等级。还有就是这个渠道的形态，我们为它设定等级，经销商要学会设定客户的等级。第三是建立分销团队。第四制定拜访路线，拜访频率、拜访线路，可口可乐、宝洁公司在这个地方值得我们学习，有很独到的地方。然后是信息反馈处理、调整和决策，客户的等级设定并不是一成不变的，客户等级的设定还有很多变数，而这些变数是通过这些问题再来设定进行反馈的，这是经销商分销体系。当然这里面有很多讲法，时间问题。

　　第五个步骤，转型——不得已而为之。

　　第一，经销商分销网络构建专业化程度给转型带来风险。国美和苏宁转型的成功，已经不是现代经销商的转型方向了。

　　第二，业内、外资本“围城”中成功转型者还仅仅是个案。98年那个年代，白酒毒死了17个人，一个偶然的机会小糊涂仙进入这个行业，有一个成功的环境支持。云峰来建立的整个网络配送体系，自营终端的做法是不得以而为之得出的经验，一个新的酒品在糖烟酒的招商会上没有人愿意做，因为没有品牌的影响力。怎么办？老板产生了一个思维，没有人卖，我们自己卖给酒店。传统的渠道，白酒一定是通过批发的功能带动，当没有人愿意做批发时，自营终端，不要进场费，口碑流传，所以一个渠道不得以为之的方式成就了小糊涂仙，现在看起来是成功经验，但是这个成功经验是没有经销商愿意经销这个酒，没有办法自营终端成就的成功，而且是渠道的创新。

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