我去西安做培训时，我问原来的经销商做雀巢水，他说不用操心，雀巢公司跟他们说的是，要他们的网络、资金、仓库。水雀巢一定是亏的，但是干货是一定赚钱的，雀巢公司从88年开始进入中国，到98年一直没有赚钱，亏损经营。雀巢在中国建了很多厂，99年雀巢盈利了，我们干到99年之后，在中央电视台、各地方媒体看到雀巢的广告，而且广告的投入比例比较大，因为什么？因为雀巢干货（咖啡）赚钱了。他们十年不赚钱，培养了很大的经销商，中国消费者被问到知道雀巢吗，知道的多不多，几乎所有人都知道雀巢，用十年亏损的代价换来可能是三百年盈利。经销商告诉我们，做雀巢做到现在还是赚钱的，但是雀巢投入了，我们看到是不赚钱的。所以发现雀巢的经销商有一台电脑，跟雀巢是联网的。整个的市场支撑都是通过网络实现，制造商已经切入了经销商网络化的管理体系，这样的话经销商能不能提升？

　　交易费用方面，制造商自己的交易费用非常大。制造商自建成本，会产生组织成本。委托经销商完成的话，就会产生委托成本。组织成本是什么呢？自己营销组织的建立要不要，自己的营销组织建立之后，完成给零售终端的交易。产生交易的东西，自营组织成本，获得是没有经销商中间层面的利润，但是有一个跟零售商之间的交易成本。零售商的交易成本，意味着每一个业务员在区域市场管十个零售商的话，在上海有好几万家的零售商，有各种类型的渠道都要完成交易的话，交易的成本也是非常高。但是委托成本是什么？让出部分利润给经销商，由他跟零售商进行分流。这个费用哪一个高，委托成本和组织成本之间怎么比较？

　　举一个美国的例子。整个90年代，美国批发分销业的销售增长超过整体经济增长速度，大量利用信息技术获取利润，EDI、SCM等。九十年代美国经销商出现合并浪潮。大公司与小公司的差距扩大，98年只占批发企业总数0.2％的大型批发商的销售额已占到全行业的40％。电子商务并没有消灭经销商，反而使其获得了新的发展机会。的公司与小公司的差别主要体现在销售额更高、经营的地理范围更广。这是美国的例子，我相信美国的例子不是中国的现象，千万不要以为美国的经销商在壮大，就以为中国的经销商一定会这样。我最近看到“赢周刊”对韦尔奇先生在中国各地演讲发表了微辞，路长全先生也提出“不要以管理骆驼的方式来管理兔子”，跨国企业象骆驼，骆驼有耐水性，中国的企业象兔子，兔子不可能一天不喝水。

　　韦尔奇在上海演讲，一张门票是二万块，而且是高朋满座，票要提前预定。前美国通用成功的韦尔奇，中国企业家用崇拜的心理看着他，为什么？因为中国企业家有一个梦，世界五百强。张瑞敏只是美国通用的六百五十分之一，不要盲目的追求五百强。美国是美国，不是中国，不要盲目的崇拜美国。在朝鲜门口，中国人打败了美国，现在能不能打败我不知道，能打败的话台湾早就过来了，可能还是打不败。政治问题我们不谈，但是作为中国人，最近网上看到美国关押的22个东突分子要释放，美国的国务卿鲍威尔说他们可以选择任何一个国家接受审判，唯独不让他们回到中华人民共和国。耻辱啊，看着这样的东西，该死的美国人玩我们玩的也够爽的了。东突恐怖分子在阿富汗抓进去，持中华人民共和国护照，但是美国认定的这些恐怖分子，唯独不能回中华人民共和国审判。

　　制造商的边界在那里，我们为制造商定出一个边界。插一句，今天在座是经销商的请举手？制造商的请举手？零售商有多少？零售商最少，制造商最多。我相信制造商开始关心经销商核心竞争力提升，也是因为意识到经销商竞争力提升也有利于制造商。

　　制造商的边界在哪里？边界划分的背后是什么呢？我们前面说了，制造商在渠道合作的过程中有四个方式，各个产品线不一样、各个区域市场不一样，各个市场运作方法不一样，给企业提供了更大的范围，让企业选择不同的合作方式。我们发现制造商对自己制造的定位出现了强大的错位，跨过了边界。哪一个制造商企业，没有庞大的营销组织在中国的市场上运作呢，区域市场交给他的过程中，也有强大的营销队伍在这个市场中进行支撑。支撑的目的是什么？第一，希望经销商在自己的控制之下，按照企业的思维方式来运作市场。第二，更加努力的希望经销商成为自己销售队伍的延伸。第三，经销商市场雇佣军的作用，如果已经没有了，企业随时随地都可以接管这个市场，企业对经销商的不放心，乃至于对经销商可能出现“叛变”“突变”的可能，都有一个预警，那就是大量推广人员的到位。制造商在边界划分的背后，是企业对整个渠道的控制欲望和控制力。很多企业在错位，因为他们已经跨过了边界，扮演着经销商很多的角色。制造商希望经销商按照企业的思维运作整个的市场。

　　96年，我还是讲我熟悉的企业，布凡帝，96年是22个销售人员管理全国的市场，04年布凡帝在册人员680个，外聘人员1900个，在支撑着这个市场。销售队伍庞大，以前所谓22个人做全国市场，当然还有一个销售额的问题。96年的销售额才六千万，今年估计是达到了十个亿，所以需要这么多人支撑。在整个过程中，企业由于销量的提升，需要更多从业人员进行管理，而这些从业人员在整个市场的表现，他们在企业的游戏规则以及制订的经销商规则里，进行了协助的作用。96年到04年一直做布凡帝的经销商，我问他们，除了价格的利润空间变小、市场竞争越来越激烈之外，还有什么变化？他们告诉我变化就在于销量上升了，腐败滋生了。企业的销售人员到了我这里，坐在办公室里首先问定单还可以吧，回答说还可以。那怎么样，他们说斗地主啊。我记得96年一个月我曾经最高在空中飞了21趟，我经过西安时先打电话给经销商，希望他去飞机场等我一下，我离下一班飞机还有两个小时，我们谈一谈合同的问题。96年我到沈阳，只吃了一顿晚饭，经销商从内蒙古赶到沈阳。我以前那有时间斗地主啊，我那时还不是总监，还是销售经理。但是现在经销商告诉我，销量增加了，但是腐败滋生了，看到市场符合他们的销售业绩完整时，空下来的时间他们考虑斗地主。

　　今天立白的总监也在这里，你会容忍业务人员在外地工作时斗地主？肯定不能。开销售会议，我在全国各地做培训，给很多企业的销售团队进行销售培训，早上八点开始，迟到率50％，问他们为什么迟到，很多理由，我告诉他们我做了十几年的销售，深知销售人员有睡懒觉的习惯。九点钟去经销商那里不合适，十一点去经销商那里正合适，为什么？正好吃饭了。九点钟有经销商自己的定单落实等等，忙的不得了，而十一点钟去，正好聊一下半个小多时，等到12点钟正好吃饭。晚上干什么？经销商忙到七八点钟，还要赶到宾馆里跟你吃饭，吃完饭之后的活动就五彩缤纷了。当然，远离家庭，远离企业，一个人在外面也闷，晚上不找一些娱乐也对不起自己，所以早上也睡懒觉。企业花的薪水，努力想找到一个市场结果的时候，企业的销售人员在计划和命令的驱动下，完成自己分内的工作，但是更多时间他们是在寻求腐败，当然这是个案，不可能是普遍现象。

　　决定边界的根本是企业制造商幻想着边际效应对市场的控制力，以期望产生更大的利益。自营制成本跟经销制成本之间的差异，边际效应在于自营制产生的利润和经销制产生的利润那个对企业更有用，如果自营制产生的利润大于经销制的话，中国企业很多会采用自营制。我看到两个最成功的自营制，一个是戴尔电脑的直销方式，还有一个是安利。安利纽崔莱每一瓶两三百，而中国金施尔康才三十四块，支撑安利自营制的根本在于产品产生的利润，更何况所谓的安利还有企业文化。他的企业文化对每个员工，每天灌输的你是最棒的，我对安利也反感，但是看到安利有这么大的渗透力，而且在中国越开越开，我意识到成功自有道。安利开的所有门店是掩耳盗铃，因为中国政府禁止传销。门店其实是卖不出去货的，为什么他可以打擦边球呢？支撑企业搞自营的，很大意义上一定是利润的空间比较大。当然维生素产品企业非常多，成长快乐、善存片、金施尔康等等，但是谁都卖不过安利，安利的价格这么高，但是很多人以吃纽崔莱为荣耀。我问过很多人，当然我也吃纽崔莱，我不是直销得来的，也是花钱了的。别人送给我之后，我后来知道他的价值之后，我一定转交给他钱。好与不好，我也不知道，但是我在用。一次偶尔服用时，被一个人看到，他告诉我，邓老师，其实这个东西跟金施尔康、善存片功能一样，但是价格太离谱。我说为什么还有这样的市场。他告诉我吃纽崔莱的人看见吃金施尔康的人，会问这个也可以吃啊，他的领子都会白很多。委托成本”与“组织成本”。是委托成本高，还是组织成本高，也是选择自营制还是经销制的原因。很多人不会考虑谈判成本，他会不遗余力的谈判，但是实际上怎么样？是会产生成本的。我记得我跟家乐福谈判，去了三次，这就会产生成本。

　　经销商对市场的理解。真正支撑市场的是亚当·斯密说的无形的手。上海移动代理点出现黄牛党，这就是市场背后的东西，一定是产品价值，经销商的角度进行认识的话，会发现很多新的东西。经销商其实在跟制造商不断打交道的过程中也在进步，按照企业思考方式在思考自己企业的生存与发展问题，大量的时间在学习制造商的营销知识与方法，在中国市场上运作。但是我也有疑问，当中国的经销商真正意义的全部以制造商营销人员营销市场的过程中，会不会使中国经销商的能量减弱呢？他自有的嗅觉，当制造商不断灌输营销水平时，他们的本能是不是也会变的退化了呢？这是问题。我相信中国经销商一定也会进行很好的思考。

　　真正理解中国经销商的能量，而这个能量是出自于本能的东西，才是最大的能量。能量一定是本能的，中国经销商的本能是什么？唯利是图，这是他们最大的发现市场的能力，唯利是图是所谓经销商市场力量里本能化的东西产生。经销商如何改变商业链，毫无疑问，手机市场门口那些黄牛党改变了商业链，原来是三方受益，现在是五方受益，手机制造商、运营商、手机用户、经销商，还有一部分是没有获赠免费手机对手机有需求的消费者利益的满足。整个运作的过程，有三方的博弈、受益，成为五方的受益，导致五方受益的是经销商、市场的力量，是他们改变商业链的本能，是市场价格产生价值回归的无形的手。这是经销商对中国市场的理解。当然还有很多案例，我不说了。

　　我讲一下制造商深度分销的动因分析。经销商会不会消失，会不会被取代，制造商深度分销的动因，第一是减少交易环节，增强竞争的价格操作空间。第二，渠道形态的改变，迅速做出适应性的调整。现代渠道的出现，经销商面对现代渠道的砍家能力、话语权都不具备，而且经销商的弱项使企业迅速适应了这个渠道，作出了调整。98年制造商与家乐福谈判，希望向家乐福供货，不通过经销商。所在区域的经销商，对制造商的这种行为是阻碍还是赞成？比如说沈阳的家乐福98年开业，沈阳的经销商看到企业直接和家乐福谈供货谈判，或者直接供货时，沈阳的经销商是什么心态？一定是反对。但是现在的中国经销商，对企业直接跟国际卖场谈判已经视若无睹了，那就是你们做的事，我也没有能力跟他们谈。可是心里舒服吗？不舒服。第三，渠道成员的博弈过程中具备更强的控制力。制造商脱离不了对经销商的控制，中国经销商核心竞争力真正提升的非常之快的话，经销商的存在还必须依附于制造商的产品，只是说谁更有话语权。制造商在对某些区域市场作出决策时，是不是也有经销商的话语权，这是真正意义，所谓博弈的一些过程。第四，混合型渠道尝试性切入强化品牌力的呈现。混合型渠道切入，意味着什么，制造商和零售商建立暧昧关系的同时，经销商还在继续做着，他们希望现代渠道发挥作用的同时，我们也不要忘记传统渠道对我们产品的作用。

　　休息一下，然后讲我们今天公开课的重点，经销商核心竞争力提升。　　

　　（休息中）　　

　　邓侠：昨天晚上到广州之后，有一位老总告诉我现在在读一本《狼图囤》，因为中国的沙尘暴，狼被人类斩尽杀绝了。其实狼的存在是控制了羊的计划生育，羊太多了会吃掉草原，只要对草原产生损害，一定会吃掉，比如说兔子。生物链需要狼存在。成吉思汗从一个游牧民族，以非常大的力量统治亚欧，是因为成吉思汗很多行为规范是象狼学习，这是我第一次听到这件事，但是写出这本书的人，能够将成吉思汗的作为跟狼做比较，一定是有他的道理。狼是凭着自己的本能（生存）维系着草原的生物链。如果我们将中国的经销商，也比喻成狼的话，恐怖不恐怖？但制造商的边界在那里，制造商一直向将经销商这头狼变成听话的狼，这就不是狼了，就变成狗了。经销商市场的力量是他们生存的本能，对利益本能化的认识，而制造商的边界，是跨越了所谓制造商的边界，到达了经销商的领域。

　　在90年登了一篇文章，是帕汉拉德和哈默写的。在其中这样说，“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心能力。”经销商懂得和生产企业整合，他们学会沟通，他们也会包容企业对他们的管理，他们很大程度上做着对制造商承诺的东西。我们将核心竞争力在理论上做了宣导之后，解构中国经销商的竞争力。

　　经销商核心竞争力是在于市场的解读力、和约构建力、网络管理力，如果说前两项是本能，而网络管理力也是本能化了。当然本能不能建立在管理学说的范围，他用什么管理经销商的网络，价值的杠杆定律。经销商深知整个形成网络的是给各个下游经销商提供产品的同时，还要给他利润的空间。制造商也是一样，说市场的解读力在于它对市场可能产生价格空间的理解。市场的解读力更在于他敏感的知道什么样的产品通过什么样的方式，卖给什么样的人。他没有理论先导，他是凭经验说话，很多经验是对市场的理解和感觉。和约的构建力，根本不会追求帐期，传统的批发商在整个市场中，为什么集贸市场和批发市场在非常萎缩的情况下，经销商还在支撑着，他知道给你利润的空间，就会保障财务的安全，这也是一种本能。

　　商业化程度不是很发达的地区，集贸市场是越来越多，当然也要看是什么样的集贸市场。经济发达的地区，零售业密集的地区，批发市场的功能一定是减弱的。我记得上海以前有几大批发集贸市场，非常发达，但是现在已经在消失了，只剩下了红梅路市场还有批发功能。为什么会这样？因为强大的零售网络，红梅路批发市场为什么会存在下来，红梅路是原来上海市区跟郊区的结合部分，随着上海市的扩大，那里也成为市中心了，但是以前那里是城乡接合部。很多的商业网点无法建立边缘化的地方，批发市场还具备有强大的渗透功能。和约的构建力很简单，在上海移动的门口，当一个消费者拿着一台免费赠送的手机出来的，三四个黄牛抢着上去将钱塞给他，希望将手机买给自己，大打出手也是因为钱塞的快慢，可能有人在没有走进营业厅拿到免费赠送手机时，就已经跟黄牛党形成了协议。那些黄牛党争夺客户，大打出手，说明中国经销商生存环境的恶劣。我们讲和约构建力，黄牛党纷纷要将钱给他时，这是不是意味着制造商和零售商之间有一个帐期呢？没有。如果说市场的解读力，本能的东西对市场的深刻理解，能够成为制造商市场开展、渠道开拓的指导力的话，并不象上游供应商那么苛刻的话，如果说每一个环节都有利润支撑的话，经销商这个中间层面核心竞争力就能够得到充分的体现。

　　我不想在这里进行逻辑的推导，有很多案例支撑。

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