第二章　“大户”存在的必然性　　

　　作为空调产品来说，大户的存在是必然的。空调产品的季节性非常强，传统说的冷冻年度是从前一年的9月份到第二年的8月份。空调一般淡季打款、旺季销售。季节性非常强，大户“蓄水池”的作用非常重要。各空调厂家都会在淡季用政策吸引有实力的大户把款打上，把货备好，避免在市场爆发时束手无策。

　　而作为H公司，在三级市场有两条渠道，一个是自己的专卖店渠道，直接从H公司拿货；另一个是批发商渠道，批发商在三级市场设立下线网点，让下线从批发商处拿货。H公司虽然设立了大户，但是对大户放货却严格限制。不是在三级市场的任何一个做家电的网点都可以从大户拿货，而是需要H公司的确认。在这方面，H公司是通过签三方协议的途径实现的。三方即H公司、批发商（大户）、下线网点。协议的内容包括对下线协议期内提货和打款的要求；兑现给下线网点的政策；市场规范的要求等等。签三方协议时，由批发商牵头，在县里寻找合适的网点，然后报H公司，由H公司确认，共同签定。经过确认的网点称做“三方网点”，属于合法网点，可以从批发商处拿货。除此之外的网点则属于非法网点，禁止从大户拿货，也不允许大户把货放给非三方网点，否则要对大户进行相应的处罚。原则上一个县里只允许设立一个三方网点，选择最想做、真心做H品牌产品、最具培育潜力的店面做三方网点。

　　之所以对大户放货用三方协议来约束和限制，一方面是为了对市场容易控制，利于市场秩序的稳定，不至于形成三级市场把货放滥，市场混乱，损害经销商的积极性的情况；另一方面则是考虑到专卖店的存在，毕竟专卖店是H公司的直隶“亲属”，并且在H公司的三级市场开发中仍然占着主导地位，而且H公司一直强调对终端的控制，所以对专卖店H公司绝对不可能放弃，相反，H公司搞三方也有利用三方网点和专卖店之间的竞争激励专卖店上进，更好的开发专卖店的潜力的意思。

　　所以，H公司针对空调产品设立大户（批发商），除了一开始说的必然的因素外，也蕴涵着其他含义：

　　一． 利用大户在三级市场的网络和H公司直控的专卖店，双管齐下，提升H品牌在当地区域市场的业绩，保持应有的市场占有率。正如前面说的，专卖店的现状决定了单靠专卖店无法保证H品牌在当地的份额要求。通过设立三方网点，在三级市场开新点，来提高H品牌产品的市场覆盖率。H公司开辟三级市场网络遵循一个原则就是：一县一店多点。即一个县里只保持一个专卖店，但是可以有多个卖H品牌产品的“点”。也就是说，H公司经营的多类产品都要找各自的主渠道，进而进入，而不局限于专卖店。比如说，专卖店的空调卖的不好，那么它就不是当地空调的主渠道，而应该找另外一家在当地空调卖得较好且愿意经营H品牌产品的店来进入，让H公司空调产品主要靠它经营。最终目的是提高空调产品在当地区域的整体份额。

　　二． 对于专卖店，H公司根据他们的经营H品牌产品情况分了几类：千万级专卖店、优秀专卖店、普通专卖店、警示专卖店、淘汰专卖店。对于后面的三类专卖店，H公司的思路是：通过给普通专卖店施加压力来激发他们上进，使他们时时刻刻感受到头顶上悬着一把“小木剑”，不好好做就有被淘汰的可能；通过给后两类专卖店施加压力来迫使他们对H品牌进行取舍，也就是要专卖店表明态度，要做就好好做，要不做就被淘汰。这个压力，这把悬在专卖店头上的“木剑”就是来自大户的三方下线与专卖店之间的竞争。所以，H公司设立大户，签三方协议建三方网点，实际上也是对专卖店的一种考验和“威胁”。同时给专卖店传递一个信号，H品牌是一块金字招牌，许多人都在争着做H品牌的产品，现在是最后的机会了，再不好好把握，H品牌就会和他说“拜拜”。

　　三． 通过三方网点和专卖店的竞争，在专卖店做的非常差的区域选出真正适合做H品牌专卖店的商家，最终，使H品牌的全线产品进入，成为与H公司直接做的新的专卖店，将原来的专卖店淘汰。也就是说，现在的三方网点也有可能成为未来的专卖店，现在跟大户做下线，将来可能跟H公司直接做，现在只能做H品牌的一种产品，将来可能做H品牌的全线产品。　　

　　第三章、H专卖店与三方下线并存的矛盾　　

　　H公司的“一县一店多点”和“三方协议”的思路和意图都很好，但是在具体操作和执行过程中暴露出许多问题，最终并没有达到预期的效果。这些问题主要体现在下面几个方面：

　　一． 网络规划不合理导致出现负面效应。在河北，H公司设立了两个批发商，初衷也是好的，怕如果只设一个大户的话，最终对这个大户形成依赖，那么大户就会向H公司提出许多附加要求，导致H公司被他所控制。但是在操作中，对两个大户的地盘没有明确划分。举例来说，整个S市包括十八个郊县，而这十八个郊县中的任何一个，两个大户谁都可以自由进入，最终导致两个大户在郊县的网络重叠。重叠有两种情况，一种是同样一个店面，可能既是A大户的下线，又是B大户的下线；一种是同样一个县，A大户已经设立一个三方网点，B大户又在不远处选了另外一家做下线，有的县在不到500米的一条街上，居然有三四家做H品牌空调的店面，有的甚至跟专卖店近邻。对于第一种情况，后果还不很严重。主要是第二种情况，本来签三方协议的目的是为了把“点”限制在少数，不至于谁都可以提货，把货放滥，但是最终目的没有达到。“点”放多了以后，对专卖店的激励作用也就减弱了。本来在县里只有一家H品牌的专卖店在卖H品牌空调，他做不好，这时如果再放进入一家，那么这个专卖店就会变的警惕，感到压力，他会将新进入的这家作为竞争对手进行争夺。但是如果一下子遍地开花，到处都是和专卖店竞争的店面，那么专卖店的竞争失去了明确的对手，相反会变的态度消极，对手对他的激励作用会变的很弱。而且各个“三方协议点“和专卖店在地理位置上应该有个合理的布局，不应该靠的太近，但是实际当中，大户只管去建点，而根本不顾及整个市场的布局，更不会考虑专卖店的利益。

　　二． 两个大户政策发放不统一导致力量不均衡，下线网络不稳定。因为在S市有两个大户，而两个大户为了争夺下线网络，竟相放政策，你三个点我就四个点；你四个点我就五个点，导致下线网络也不稳定，本来时大户A建立的下线，但是因为大户B往下放的政策好，所以也从大户B 拿货。同时，因为两个大户竟相放政策，导致三方下线拿到的政策远远好于专卖店拿到的政策，所以，部分专卖店开始炒货，最终不少专卖店开始不从H公司直接进货，反而去大户接货。这样不管是三方下线还是专卖店都是炒货思维，而不能踏踏实实做市场，同时影响了商家对厂家的信任感，最终H公司在县里面没有形成自己稳定的核心经销商。　　　

　　三． 资源投放和利用方面过于粗放。H公司只是简单的把门头、展台、样机等资源给了大户，让大户自己去支配。这样造成几种不好的后果：1、大户的业务员责任心不强，没有协助H公司一起做市场的意识，将资源随便投放，遍地开花，没有真正利用这些资源去开发网络。2、大户做的不只是一个H品牌，还有其它品牌。这样有的业务人员拿着H品牌的资源当成让经销商进其它品牌机器的筹码。比如说，进三台G品牌机器给一个H公司的样壳。最终造成了资源被负面利用和浪费。

　　四． 同一个县里不同进货渠道的经销商未能实现产品分渠道投放。从大户手里拿货的经销商，和从H公司直接拿货的经销商产品型号没有错开，互相恶性价格竞争，导致市场价格混乱利润降低影响经销商积极性，最终不少经销商将精力放在了经营竞争对手品牌上。　

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