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家电销售增长点：从渠道驱动到战略区域打造 7 上页：第 1 页 所以笔者敢预言，家电销售现今要实现增长，营销组织变革必不可少，而在营销组织变革中战略区域市场打造首当其冲！ 一、现今营销体制的繁杂需要营销体系重心下移 众所周知，现今的许多家电企业的营销组织不仅层次多而且繁杂，这都源于各大家电企业都是使用的总部集权管理体制，这种体制不仅指挥效率日益低下，而且对区域特征及日益明显的市场无法作出快速反应。 其次，中国企业的营销管理渗透力相对较弱，再加上组织架构的复杂，所以对市场的突破力肯定要减小。好比一个市场报告的批复，在很多家电企业多的十几个人签复，少的也有五六个，所以一个市场报告经过这种繁杂的组织结构到区域时，就会变型或贻误战机。多年来，家电企业一直在市场上强化执行力，但为什么还执行不好呢，其实究其源，并不是执行力不够，而是层级太多，所以那能不变样。况且这种高度集中又层级复杂的营销体制，不仅容易出现混乱更多地是束缚住区域市场操作的能力。 二、区域市场的差异性需求营销系统更灵活操作 中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省可以相当于一个国家，所以区域差异大，而要取得长远发展，这是家电企业必须正视的重要环境之一。但现实又表明，家电企业的高度集权化的营销管理体系，几乎不可能发现和识别以及提供各区域市场的差异化需求。特别是总部的高度集权化不仅无法保障区域的个性化需求，并且还在蚕食区域市场挖掘需求的能力。 如要利为营销与市场的紧密结合，要显示出家电企业服务专业、商品齐全、维修快速、促销多样等等优势，就必然要在极大地增强区域操作空间，促进区域市场有效整合多方资源、实行区域专业化营销方式，才能保障区域跨越式的发展需求。 三、区域市场的销售突破需要区域有效的组织保障 家电市场发展到现在，其在各区域市场的增长率对于很多家电品牌企业都很泛力，为什么，因为在原有模式的基础上如没有革命性改变，其只在原有上渠道上进行翻新，这样也只是换汤不换药、治表不治根。因为对于现今很多区域人员，都沦落为一个打款与发货的“跟单员”角色，众多的权力被总部集中控制，使其不能因地制宜发挥其区域作战官的能力，久而久之也不断地在弱化其战斗能力。 所以要保证区域市场的销售新突破，就必然在组织上进行保障，如针对区域市场的特殊性，下放人事权、管理权、甚至相关的财务权等权限，以此给予区域市场最大的操作空间；或根据市场实际情况设立大区，并配备专职的策划、促销、产品管理人员，以此给予区域操作的便利性和市场的针对性、有效性。 四、战略区域市场打造有助于家电企业持续发展 现在，家电企业完全总部集权体制已经不灵了，因为市场的千变万化不是总部能遥控指挥的，特别是大一统的遥控指挥更会乱费企业更多的资源，所以战略区域市场的打造时不可待！其实很多跨国公司都在中国采取了战略区域市场的操作模式，如可口可乐，其在国内的总部高度虚拟化，只管战略性规划、品牌管理、政策制定、考核与监督等一些务虚的工作，而真正涉足到市场的操作问题，各战略区域市场都有相对的自主权。现今的中国流通领域老大国美其也是用战略区域市场模式进行操作，并且十分成功，而我们的家电企业为何不能借鉴。 总部营销职能的下移，并不会意味着总部无所作为。以往，总部对于日常自己又不熟悉的市场问题很难做到有效的批复与解决，而现在营销重心与权限的下放，可以让总部专注于企业的战略发展规划，而区域市场专注于战术运作，只有这样家电营销才能做到贴近市场，以此保障家电企业的持续发展。 作者洪仕斌系国内某著名家电企业西南营销中心总经理助理，国内多家报刊、杂志特约撰稿人，在各大媒体发表文章达200多万字；先后从事过职业有：中央某报记者、某著名家电企业新闻媒介主管、品牌经理。 hsb1107@to.com 第 1 2 页 关于作者：
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