三、解决“断层”的三大要点　　

　　1、科学的业务流程。　　

　　在企业，我们经常听到一些对于老板的各种评价。其中，这样一句是大家非常熟悉的：“我们老板很厉害，做什么事情，都能一嗓子喊到底”。那么，我们就要考虑，为什么有些老板就能“一嗓子喊到底”，却有些老板不能呢？主要原因在于流程管理。它能让你的员工知道该干什么、什么时间怎么干、干到什么程度等。如果你把流程问题解决好了，你“天上”的战略就可以“落地”，你的“一嗓子”就有可能“喊到底”。

　　然而，在不同的企业，流程的大小和重要性也有所不同，企业必须围绕自己的战略设计适合于自己的业务流程。不过，对制造业而言，以下5个流程可能是缺一不可的：

　　（1）新产品开发及上市流程。主要解决一个新的产品应如何产生，又如何上市等问题。这个流程也被称为是市场营销的核心流程。因为，它给企业解决你“拿什么满足目标顾客需求”、“拿什么和对手竞争”、“又拿什么赚取更多利润”等最敏感问题。

　　（2）产品铺货及陈列管理流程。主要解决你的产品在哪里卖，应怎么亮相等。这个流程涉及面比较广，如经销商、零售商和企业销售人员等。其中，厂商的利益分配和准确的执行时间是关键。利益分配不合理，你的产品可能铺不下去；执行时间不准确，可能与战略目标相违背。

　　（3）产销计划及协调流程。这个流程在企业里往往被忽略的，但实际作用却不亚于前两个流程。主要解决生产部门、销售部门和配送部门如何衔接工作。如果这个流程设计得不科学，你的产品就会出现断货、压货、窜货等一系列问题，整个物流系统就会出现混乱。

　　（4）整合营销传播计划及管理流程。此流程给你解决的是如何把你的产品和品牌更快、更好、更加廉价的方式介绍给目标顾客。虽然很多企业重视这个环节，但正因为忽略了流程管理，几十万、几百万，甚至几千万的费用，可能在弹指一会间就打水漂了。

　　（5）信息收集及反馈流程。这个流程的核心作用在于让你的“眼睛”和“耳朵”时刻保持清醒而灵敏，对市场态势、竞争态势和自身问题等及时反馈有效信息，对战略执行情况提供可靠的评价和修改依据。可以说，此流程的执行程度将会直接影响一个企业的竞争力。　　

　　2、完善的组织设计及绩效跟进系统。　　

　　如果说业务流程解决的是战略的“播种”问题，组织设计和绩效跟进系统则解决战略的“丰收”问题。一个再好的业务流程如果没有组织体系和绩效跟进的保证，播下去的“种子”不一定“发芽”，更不一定“丰收”。

　　组织体系和绩效跟进系统的设计，做起来很复杂，工作量也很大。但解决好以下三件事情是关键：

　　（1）人员配置。组织架构是很容易搭建的，只要有流程，就可以搭建。但在组织中的人到底如何配置却没那么容易。比如，重点区域和非重点区域人员配置不一样；传统通路和现代通路上的人员配置也不一样。所以，如何把不同的人用到不同的岗位上，发挥其最佳作用是核心问题，对每个人设计素质模型，并规划其职业生涯尤为重要。没有这个基础管理，凭感觉去用人，肯定会出问题。

　　（2）职责分工。是指明确不同部门和不同岗位上的人们该干什么、不该干什么。比如，在区域市场，销售人员一般扮演四种角色：参与者、执行者、合作者和反馈者。即：参与销售政策和传播策略的制定；执行企业一切与销售有关的活动；与经销商和终端客户保持紧密合作；向企业反馈有价值的市场信息等。所以，明确其职责是关键，否则，错位现象会屡屡发生。

　　（3）绩效评估。这是战略执行是否“丰收”的有力保障。主要包括执行战略的成败标准是什么、里程碑在哪里、如何做才能保证战略的有效执行等内容。中国企业能忘记什么，绝不会忘记一个指标，那就是销量。管理层天天想销量，时时想销量，甚至打个小盹儿，梦见的还是销量。正因为如此，往往把评估标准单一化，最后销量倒是超额完成了，利润却出现了赤字，品牌价值也蒙受了巨大损失。所以，执行战略一定要设计科学而完整的绩效评估体系，对执行层进行定期评估并及时纠偏。　　

　　3、颇具人性化的激励机制。　　

　　激励机制，在战略执行过程中，会起到“锦上添花”或“雪中送炭”的作用。也就是说，企业无论处在什么形势下，激励机制总能起到让执行人员更加主动地执行战略之作用。上面我们提到，人是利益主体，企业要想调动人的积极性，一定要解决好利益关系，否则，最终“吃亏”的不是个人，而是企业。人们爱说：铁打的衙门流水的兵，营销及销售人员是永远留不住的。在此，笔者有个不同的想法：留不住的原因不在于你的员工，而在于机制。一个优秀的员工离开企业，核心是企业没有把激励工作做好。

　　激励机制通常分正面激励和负面激励。正面激励包括物质激励和精神激励；负面激励也包括物质惩罚和精神惩罚。下面分开来谈：

　　（1）物质激励。主要解决“严格执行你的战略，对我有什么好处”问题。也许有人会想，作为企业员工，执行战略是天经地义的事情，为什么还要奖励呢？这是错误的认识。做企业没有什么“天经地义”，只有公司利益和个人利益的合理分配。光有公司利益，没有个人利益，不行；光有个人利益，不要公司利益，也不行。因此，在执行环节，必要的物质激励一定要跟得上。

　　（2）精神激励。主要是给员工一种成就感，也许是肯定他工作的一张荣誉证书，也许是鼓励他精神的一句夸奖。此机制是一种不用白不用的机制，也是投入产出最高的机制。不少老板、营销副总，尤其是销售总监，天生就会“骂”人，但不会激励人。其实，有时候你的一个电话，甚至一个短信就能让一个人足足感动一夜，何乐而不为呢？

　　（3）物质惩罚。这是实在不行的时候拿出来“吓唬人”的东西。中国人很喜欢搞这个，可以到任何一家企业，这种“收拾人”的制度比什么都多。从上班到下班，从过程到结果，应有尽有。但搞出来的措施，要么违而不罚，要么为罚而罚，始终没有用到实处。依笔者经验，物质惩罚是不能轻易使用的，如果要使用，必须有书面的、足够的依据或理由才行。

　　（4）精神惩罚。这是对物质惩罚的一种补充措施，一般在物质惩罚的前面，当然也可以与物质惩罚同时使用。主要目的就是让执行人员知道什么是错误的，什么是这个组织不太欢迎的。我们说过人不是神，所以做事情难免犯些错误。这个时候，动不动就降工资，扣奖金，显然是下策。一个成熟的管理者，会用精神谴责和适度批评来同样达到惩戒的目的。然而，这种惩罚和通常所说的“责骂”有着本质的区别：责骂只能让人反感、暗抗，而这种惩罚却让人心服、口服。（包·恩和巴图：实战派营销专家、中国最具影响力的营销策划100人）

　　原载：《销售与管理》2005年第7期

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