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解决营销战略执行断层


中国营销传播网, 2005-07-12, 作者: 包·恩和巴图, 访问人数: 4483


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  三、解决“断层”的三大要点  

  1、科学的业务流程。  

  在企业,我们经常听到一些对于老板的各种评价。其中,这样一句是大家非常熟悉的:“我们老板很厉害,做什么事情,都能一嗓子喊到底”。那么,我们就要考虑,为什么有些老板就能“一嗓子喊到底”,却有些老板不能呢?主要原因在于流程管理。它能让你的员工知道该干什么、什么时间怎么干、干到什么程度等。如果你把流程问题解决好了,你“天上”的战略就可以“落地”,你的“一嗓子”就有可能“喊到底”。

  然而,在不同的企业,流程的大小和重要性也有所不同,企业必须围绕自己的战略设计适合于自己的业务流程。不过,对制造业而言,以下5个流程可能是缺一不可的:

  (1)新产品开发及上市流程。主要解决一个新的产品应如何产生,又如何上市等问题。这个流程也被称为是市场营销的核心流程。因为,它给企业解决你“拿什么满足目标顾客需求”、“拿什么和对手竞争”、“又拿什么赚取更多利润”等最敏感问题。

  (2)产品铺货及陈列管理流程。主要解决你的产品在哪里卖,应怎么亮相等。这个流程涉及面比较广,如经销商、零售商和企业销售人员等。其中,厂商的利益分配和准确的执行时间是关键。利益分配不合理,你的产品可能铺不下去;执行时间不准确,可能与战略目标相违背。

  (3)产销计划及协调流程。这个流程在企业里往往被忽略的,但实际作用却不亚于前两个流程。主要解决生产部门、销售部门和配送部门如何衔接工作。如果这个流程设计得不科学,你的产品就会出现断货、压货、窜货等一系列问题,整个物流系统就会出现混乱。

  (4)整合营销传播计划及管理流程。此流程给你解决的是如何把你的产品和品牌更快、更好、更加廉价的方式介绍给目标顾客。虽然很多企业重视这个环节,但正因为忽略了流程管理,几十万、几百万,甚至几千万的费用,可能在弹指一会间就打水漂了。

  (5)信息收集及反馈流程。这个流程的核心作用在于让你的“眼睛”和“耳朵”时刻保持清醒而灵敏,对市场态势、竞争态势和自身问题等及时反馈有效信息,对战略执行情况提供可靠的评价和修改依据。可以说,此流程的执行程度将会直接影响一个企业的竞争力。  

  2、完善的组织设计及绩效跟进系统。  

  如果说业务流程解决的是战略的“播种”问题,组织设计和绩效跟进系统则解决战略的“丰收”问题。一个再好的业务流程如果没有组织体系和绩效跟进的保证,播下去的“种子”不一定“发芽”,更不一定“丰收”。

  组织体系和绩效跟进系统的设计,做起来很复杂,工作量也很大。但解决好以下三件事情是关键:

  (1)人员配置。组织架构是很容易搭建的,只要有流程,就可以搭建。但在组织中的人到底如何配置却没那么容易。比如,重点区域和非重点区域人员配置不一样;传统通路和现代通路上的人员配置也不一样。所以,如何把不同的人用到不同的岗位上,发挥其最佳作用是核心问题,对每个人设计素质模型,并规划其职业生涯尤为重要。没有这个基础管理,凭感觉去用人,肯定会出问题。

  (2)职责分工。是指明确不同部门和不同岗位上的人们该干什么、不该干什么。比如,在区域市场,销售人员一般扮演四种角色:参与者、执行者、合作者和反馈者。即:参与销售政策和传播策略的制定;执行企业一切与销售有关的活动;与经销商和终端客户保持紧密合作;向企业反馈有价值的市场信息等。所以,明确其职责是关键,否则,错位现象会屡屡发生。

  (3)绩效评估。这是战略执行是否“丰收”的有力保障。主要包括执行战略的成败标准是什么、里程碑在哪里、如何做才能保证战略的有效执行等内容。中国企业能忘记什么,绝不会忘记一个指标,那就是销量。管理层天天想销量,时时想销量,甚至打个小盹儿,梦见的还是销量。正因为如此,往往把评估标准单一化,最后销量倒是超额完成了,利润却出现了赤字,品牌价值也蒙受了巨大损失。所以,执行战略一定要设计科学而完整的绩效评估体系,对执行层进行定期评估并及时纠偏。  

  3、颇具人性化的激励机制。  

  激励机制,在战略执行过程中,会起到“锦上添花”或“雪中送炭”的作用。也就是说,企业无论处在什么形势下,激励机制总能起到让执行人员更加主动地执行战略之作用。上面我们提到,人是利益主体,企业要想调动人的积极性,一定要解决好利益关系,否则,最终“吃亏”的不是个人,而是企业。人们爱说:铁打的衙门流水的兵,营销及销售人员是永远留不住的。在此,笔者有个不同的想法:留不住的原因不在于你的员工,而在于机制。一个优秀的员工离开企业,核心是企业没有把激励工作做好。

  激励机制通常分正面激励和负面激励。正面激励包括物质激励和精神激励;负面激励也包括物质惩罚和精神惩罚。下面分开来谈:

  (1)物质激励。主要解决“严格执行你的战略,对我有什么好处”问题。也许有人会想,作为企业员工,执行战略是天经地义的事情,为什么还要奖励呢?这是错误的认识。做企业没有什么“天经地义”,只有公司利益和个人利益的合理分配。光有公司利益,没有个人利益,不行;光有个人利益,不要公司利益,也不行。因此,在执行环节,必要的物质激励一定要跟得上。

  (2)精神激励。主要是给员工一种成就感,也许是肯定他工作的一张荣誉证书,也许是鼓励他精神的一句夸奖。此机制是一种不用白不用的机制,也是投入产出最高的机制。不少老板、营销副总,尤其是销售总监,天生就会“骂”人,但不会激励人。其实,有时候你的一个电话,甚至一个短信就能让一个人足足感动一夜,何乐而不为呢?

  (3)物质惩罚。这是实在不行的时候拿出来“吓唬人”的东西。中国人很喜欢搞这个,可以到任何一家企业,这种“收拾人”的制度比什么都多。从上班到下班,从过程到结果,应有尽有。但搞出来的措施,要么违而不罚,要么为罚而罚,始终没有用到实处。依笔者经验,物质惩罚是不能轻易使用的,如果要使用,必须有书面的、足够的依据或理由才行。

  (4)精神惩罚。这是对物质惩罚的一种补充措施,一般在物质惩罚的前面,当然也可以与物质惩罚同时使用。主要目的就是让执行人员知道什么是错误的,什么是这个组织不太欢迎的。我们说过人不是神,所以做事情难免犯些错误。这个时候,动不动就降工资,扣奖金,显然是下策。一个成熟的管理者,会用精神谴责和适度批评来同样达到惩戒的目的。然而,这种惩罚和通常所说的“责骂”有着本质的区别:责骂只能让人反感、暗抗,而这种惩罚却让人心服、口服。(包·恩和巴图:实战派营销专家、中国最具影响力的营销策划100人)

  原载:《销售与管理》2005年第7期

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