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大客户经理制,QD啤酒渠道模式的大倒退?


中国营销传播网, 2005-07-11, 作者: 李红辉, 访问人数: 3771


  一、与百威合作成功,掀起学习百威的高潮

  蛰伏三年之久的QD啤酒总经理最近在媒体上频频露面,除了依旧高谈“并购整合”外,又多了另外一个主题——“拜师学艺”,而这个师正是QD啤酒的战略合作伙伴——百威啤酒!

  为什么要拜师学艺?该总经理的解释是:QD啤酒的目标是要成为世界啤酒前十强的国际化大公司,然而从现实来看,QD啤酒和国际性大公司差距还很大,这些差距不仅表现在销量、设备、技术、资本上,更表现在体现企业综合竞争力的“软实力”上!所谓软实力,涵盖了战略规划、市场营销、企业管理、人力资源、生产流程等多个方面内容。

  为此,该总经理号召全公司上下每个部门每个员工都要向百威学习,生产部门学习百威的重点是从生产过程中引入SOP(标准操作规程)的管理方法以及CPCPR(关键工序控制点回顾)的管理方法;据说,通过学习后,QD啤酒提高了精细化管理水平,而这种精细化管理水平的提高又帮QD啤酒解决了很多难题,比如控制啤酒中的溶解氧指标从而使每一瓶啤酒每时每刻保持一致口味。总之,生产部门开展向百威学习以来收益甚丰。

  生产部门学习百威的收获激发了营销部门学习百威的热情,营销部门也加入了这场学习大潮,学习后的成果之一就是要在渠道方面效仿百威啤酒推行的客户制。  

  、百威的渠道模式

  要了解徒弟QD啤酒的客户经理制,先来了解一下老师百威及它的渠道特点。

  百威啤酒是世界最大的啤酒酿造商美国安海斯-布希国际公司(简称AB公司)的主打品牌。1995年,百威收购武汉中德啤酒厂,正式进入中国。2004年,武汉工厂完成三期扩建工程,年产量从25万吨跃升到32万吨,第四期扩建工程正式开工,预计2005年完工,届时百威武汉工厂年产量将增至40万吨。

  除了在武汉自建工厂外,百威还启动了在中国的一系列收购行动:2002年10月24日,与QD啤酒正式签署战略性投资协议。按照协议,QD啤酒将向AB公司分3次发行总金额为1.82亿美元(约合14.16亿港币)的定向可转换债券,并在7年内全部转换成股权,AB公司在QD啤酒的股权比例将从目前的4.5%增加到9.9%,再到20%,并最终达到27%;

  2004年6月2日,AB公司投资51亿港元,在香港股市上全面收购哈尔滨啤酒集团有限公司的已发行股份99.66%的股权,将百年哈啤这个地方品牌收入麾下。哈啤原第一大股东,世界第二大啤酒集团SAB宣布接受AB以每股5.58港元收购哈尔滨啤酒集团有限公司(0249.HK)股票的报价,SAB将向AB出售它所持有的29.6%哈啤股权,从而使AB成为哈啤第一大股东。

  至此,美国AB公司在中国一方面在武汉不断扩大产能,另一方面,又将中国第四大啤酒公司哈尔滨啤酒收入囊中和与中国第一大啤酒公司QD啤酒结成战略联盟,成为外资啤酒在中国的最大赢家!

  在大概了解了百威啤酒公司的基本情况后,我们再来看看百威啤酒的渠道策略。

  1、百威啤酒定位高档,大瓶每支终端价格在8元以上,零售价卖到10元以上。小支装在夜场终端价格同样在8元左右,零售价一般都要卖到30元以上。可见,每箱百威啤酒的利润十分可观;

  2、百威啤酒的由于定位高档,因此它只在三类渠道销售:一是档次高的酒吧、夜总会、迪厅,二是星级宾馆、大型的酒楼,三是大型的超市、百货商场等;

  3、百威啤酒要求经销商做直销,啤酒由经销商直达终端,中间不能有其他环节,渠道模式为厂家——经销商——终端;

  4、百威啤酒挑选经销商十分严格,一般一个地级市只设一个经销商,大的一线城市也只设两、三家经销商,经销商实力雄厚并在当地拥有非常好的网络,而且,该经销商只允许销售百威啤酒,不能销售其他啤酒;

  5、百威经常为经销商提供资源支持和培训指导,并协助经销商开展终端销售。具体说来就是百威的业务人员是非常少的,一个地级市一般只有一个经销商,同时也只有一个业务员(或者叫客户经理)为经销商提供支持和服务。百威业务员的支持和服务包括,广告、礼品支持、促销活动、人员培训、协助经销商进行终端谈判、市场监督等;而经销商则负责具体的终端销售、送货、回款和部分的市场促销费用;

  百威的市场及渠道策略无疑是成功的,它使得百威在国内高档啤酒市场的占有率达到了50%。虽然百威啤酒現在的产量排名估计可能接近第20名,但销售额大约在第五名或第六名,这当然要归功于百威啤酒定位高档策略,一瓶百威啤酒的销售额相当于普通啤酒的4至8倍。

  正是在这种情况下,QD啤酒营销部门向百威取经,取经的结果就是QD啤酒效仿百威对营销部门制度进行变革,其中最重要的一项同样也是最倍受争议的一项内容就是在渠道上模仿百威实行大客户经理制

  三、大客户经理制

  所谓大客户经理制简单说来就是QD啤酒按照销量和经销品种将原有的经销商客户分成A、B、C、D若干类,不同的客户由于销量和经销品种的不同所得到的厂家费用和支持也不一样,重点支持和发展大客户。也就是说,客户销量越大,得到的市场费用和厂家的支持越多;经销高利润产品的客户得到的费用和支持多,经销低利润产品的客户得到的费用支持就少!QD啤酒则设立专门的大客户经理为各类客户提供一对一服务,比如费用申请、市场支持、促销指导、培训咨询等;

  详细说来,分类后的客户的权利和职责包括:

  1、 客户的经销地理范围比以前相对扩大,以前该客户可能只负责几条街道或者一个小镇的经销权,现在由于厂家要扶持做大,经销范围扩大到一个行政区或者好几个镇乃至整个地级市;

  2、 该地区的所有二批商和零售客户都向该大客户进货,大客户必须保证价格的统一性和稳定性;

  3、 客户组织自己的销售队伍,包括业务人员和促销小姐进行终端销售,并承担起对销售队伍的日常管理和绩效考核;

  4、 客户要有足够大的仓库和足够的运输车辆进行啤酒的仓储和配送,并保证安全库存和送货及时;

  5、 客户根据自己的每月的销量和经销品种享受厂家的费用支持和奖励政策,销量越大得到的费用和奖励越多;

  为配合大客户经理制的实施,QD啤酒为每个大客户配备一个大客户经理,大客户经理的工作职责包括:

  1、 大客户标准的制订及筛选:制订分公司年度大客户发展计划;按年完成分大客户标准的制订;制订分年度大客户服务的标准;与分公司总经理一起选拔,引进,培养分公司当年大客户。

  2、 执行大客户服务:带领分公司相关部门共同制订对大客户的引进,培养及服务方案;按期完成大客户项目并定期向上级汇报;危机处理。

  3、 服务:按计划完成对大客户的拜访;根据客户需求进行培训及沟通工作。

  4、配合:配合总部销售部大客户管理系统相关工作。  


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