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奇瑞汽车的中国旋风 7 上页：第 1 页 ·渠道分网能否带来高效网络？ 汽车的渠道系统表现为既是一个销售平台，也是一个形象展示平台，特别是汽车4S店。今年奇瑞汽车分网销售策略也是吸引行业的一个重要的亮点。理论上说，分网销售为奇瑞打造一个负有渗透力的渠道系统奠定了基础。 首先，奇瑞汽车的分网销售为最大限度放大奇瑞汽车渠道系统打下了坚实的基础。由于分网销售，奇瑞具备了在同一地区选择不同销售平台的机会，授权经销商范围的扩大保证了奇瑞汽车经济利益最大化与销售网络的最大化。 其次，分网策略决定了奇瑞汽车在营销策略上获得了更加细分的基础，原来的策略交叉与策略模糊由于分网销售实现而变得清晰。过去，因为产品混杂在一个平台上销售，针对每一个产品的精细化营销很难施展，而一旦产品分网策略到位，消费者信息接受与购买平台便会发生变化，而网络资源带来的销售策略转变必然深刻地影响销售系统建设。 第三，分网策略实施为奇瑞品牌战略实施搭建了恰当的平台，实际上分网销售在多品牌战略的汽车市场是再通用不过的策略，但是，由于国内主流汽车制造企业受制于知识产权等限制很难像奇瑞汽车这样无后顾之忧，奇瑞汽车在此时引进这种分网销售系统，对于打造性格鲜明的奇瑞汽车品牌系有长久的影响。 第四，分网销售有助于建立更加精锐的销售团队与更加高效的渠道系统。以产品为导向的分网销售使得销售人员在体系中很容易找到自己的位置，渠道系统由于经营单一产品系统变得更加专注，因此，分网策略对于建立负有战斗力的销售系统具有重要的作用。 第五，分网销售有效地降低了经营风险，摆脱了将鸡蛋放在一个篮子里的传统经营模式，对最大限度控制经营性风险具有重要的示范意义。 渠道战略最深刻地反映了企业经营战略，特别是对于汽车品牌。但是渠道经营本身对系统匹配能力要求很高，作为缺少清晰经营战略、缺乏战略性经营资源的奇瑞汽车，其分网销售带来的策略考验也是我们必须面对的，在现有的资源状况下如何突破瓶颈，对奇瑞是一个严峻的考验。 首先就是奇瑞汽车的分网销售是纯粹的产品导向性，而非品牌导向性。我们看到德国大众，美国通用也选择了分网销售策略，但是，跨国公司分网销售是以强势品牌作为战略基点，德国大众将旗下的奥迪、帕萨特、桑塔纳分网的基础是上述品牌已经具备了十分清晰的品牌形象与非常强势的消费者核心，而作为奇瑞来说，无论是旗下的风云，还是旗云，无论是东方之子还是瑞虎，品牌形象模糊，品牌价值全无甚至于有些品牌消费者连名字都叫不出来，在这样的基础上建立的分网销售体系是十分脆弱的。 其次，战略性营销资源匹配严重滞后。人还是这帮人，传播上财务投入仍然是这些投入，就一个北汽福田的李峰可以改变这种战略性营销资源缺失嘛？这种分网销售的资源型挑战对新的奇瑞销售公司来说，对于李峰来说，必然是更加严峻的考验。 第三，管理平台考验可能是分网销售遭遇的又一个瓶颈。根据我们了解，奇瑞还是缺少比较清晰的品牌管理体系。目前的市场部更多是进行综合性品牌管理，不像很多外资汽车企业已经形成了十分清晰的品牌经理管理体系，更何况，市场部在一定意义上还充当了十分繁重即时性市场推广任务。 ·震撼服务能否创造核心价值 汽车消费不是一次性消费，失败车型之所以失败，价格偏高是主要原因；而成功车型之所以成功，和价格的关系并不大。为什么会出现这种情况呢？服务是关键！ 服务在车市的竞争中将越来越重要，正是基于这个判断，奇瑞在2005年推出震撼2005，将奇瑞提供了一千辆代步车供消费者使用。 无论是高端车还是QQ，所有奇瑞车主，无论使用年限，只要报修，则由服务站上门将服务车借给报修车主使用，同时领回报修车；该车主可一直使用服务车，直到服务人员将修理好的车上门送还给车主，并取回服务车为止。 震撼服务能否给奇瑞汽车带来持久的竞争力？ 从营销要素上看，服务本身是创造品牌核心价值关键性要素指标，无论是已经取得成功的海尔，还是已经在行业树立良好口碑的德国大众，服务都是为品牌做加法的高明做法。 同样，奇瑞汽车的震撼服务同样能够给奇瑞汽车带来一定的品牌资产的积累。但是，关键是，服务打造品牌形象对于奇瑞汽车这样本土汽车企业，不是速成品牌策略，而是长久战略的重要组成部分，奇瑞这种运动式的服务策略带给奇瑞的品牌资产积累是需要考验的。而我们认为，服务作为一种系统是需要战略性规划与长久性运作才能创造高附加值的品牌。 从分网销售的角度，我们很明显就可以看到策略的断层。对于不同品牌，不同价格，不同消费者的服务策略是完全不同的。比如，对于东方之子，消费者可能需要的是尊严，对于奇瑞QQ消费者需要的可能是时尚的活动或俱乐部，对于旗云品牌，消费者可能更加关注运动比赛等等，其实，震撼服务也是需要进行整个战略性匹配才能够产生各得其所的良好效果，否则，就难免摆脱炒作的噱头之嫌。 关于作者：
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