苗氏“洋务运动”：合资的基本面是合作不是对抗

　　长期以来，中国汽车工业都背着一顶“散乱差”的 “帽子”。散，是指厂点多，规模小；乱，是指投资乱；差，是指水平差。拿中国的三大汽车集团而言，2002年以前生产能力也就在40万辆上下，与世界九大汽车集团——通用汽车、福特、戴克、丰田、大众、雷诺、本田、宝马和PSA几百万辆的年生产量相比，简直是小儿科。

　　2001年12月11日，伴随着多哈的一声槌响，我国正式加入世界贸易组织（ＷＴＯ），成为其第１４３个成员。世界市场正式彻底地、全面地向中国放开，中国再一次与世界各国站到了同一条起跑线上，包括中国的汽车业。

　　加入世贸组织后，中国汽车企业靠单打独斗恐怕难逃全军覆没的命运。中国汽车工程学会理事长张小虞认为，今后规模不到100万辆的中国汽车企业是难于出线参加汽车世界杯的。好在加入世贸组织后有5年保护期，国家已经规划，扶植三到四家有国际竞争能力、有规模的汽车集团应对国际竞争。中国汽车产业为做大做强，兼并重组的步伐正在加快。　

　　2002年6月，中国汽车工业发展史上规模最大的一次联合重组――一汽与天汽强强联手的“天一案”尘埃落定，拉开了汽车业重组、合资的序幕。当月１４日，一汽集团总经理竺延风与天汽集团董事长张世堂代表双方在人民大会堂正式签署了双方联合重组的协议书。

　　同年12月12日，上汽集团、美国通用汽车以及上海通用三方共同兼并重组山东大宇汽车。上汽集团、通用汽车和上海通用联手收购山东大宇整车项目的第一部分——烟台车身有限公司100%的股权，收购总额约为14.5亿元。

　　继一汽与上汽之后，2002年10月18日正式宣告成立的北京现代汽车有限公司又推出了国内汽车业重组的第三大经典案例；湘火炬又兼并了陕西重型汽车集团和重庆重汽集团；控股三菱的戴·克集团，以三菱汽车产品、技术和商标在中国谋求合作伙伴，而长丰猎豹和北京吉普正被列入目标之内。

　　随着WTO的深入，仅仅一年以后，东风就要和全球最大的汽车公司、甚至和他们的中国同盟军展开无掩护的战斗。在目前阶段，别说东风，任何一家中国企业如果没有国际合作的话，直接去面对这种竞争都是没有能力的。

　　“东风要主动参与国际汽车业联合重组中去，寻求更大的发展。”苗圩审时度势之后，作出了这样的判断。

　　合资伙伴的选择成了首先需要解决的事情。当时，世界九大汽车集团几乎无一例外在中国建有合资公司，多的甚至有两至三家。如大众集团，不仅与一汽联姻，而且与上汽牵手，南北大众的产品在中国汽车市场占有近一半的江山。从这些已经“名花有主”的跨国汽车公司中挑选“对象”，看来不太现实。

　　苗圩想到了日本的国有汽车企业日产。

　　２０００年，仍在扭亏中奋争的东风利用存量资产，整合社会资源，与有着深刻日产背景的台湾裕隆汽车公司合作，创立了风神汽车公司。最初启动资金只有２３００万元的风神，通过资产重组，使注册资金从１．３亿元迅速扩张到总资产超过５０亿元。

　　风神项目的良好进展引起了日产方面深化合作的兴趣。双方进行了前期的接触。苗圩最初想的是 “拿出一只胳膊”与日产合资，即在湖北省襄樊市的某个工厂里生产“March”级别的小型车。东风与日产为这个规划作了详细的论证之后，苗圩便前去北京向主管领导、时任国务院副总理的吴邦国(现任全国人大常委会委员长)作出了专门汇报。哪知吴邦国在听完苗圩兴致勃勃的提议之后，反应非常审慎，他说：“你拿一个厂就能解决东风的问题了？”但他当时也没否定苗圩的提议，也许他还那时没考虑成熟。被泼了一盆凉水的苗圩回到东风驻京办事处后，非常苦恼地和几个班子成员说：“好像这个合作很难批了。”

　　不久，日产总裁戈恩来华，合资痴心不改的苗圩和戈恩再去北京拜见吴邦国，争取支持。这时，戈恩执掌日产的财年报告已经公布，戈恩以一举扭转日产这个积重难返的日本国企颓势，当年实现盈利的业绩引起举世关注。苗圩心想：“首长接见我们之前，在浏览戈恩背景和相关材料时一定会关注到这个方面。”

　　果然不出所料，这一次，吴邦国的想法和决策成熟了，他问：“如果合资、合作的范围更大一些怎么样？如果不仅是局部盘活而是焕发整个东风集团的活力怎么样？”他鼓励戈恩：“把日产的经验移植到东风来！”听到这些，苗圩的内心非常振奋，同时深切地理解了首长对东风的期待和决心。与苗圩同去的戈恩也十分激动地向首长与苗圩保证：“与东风的合资事宜，我回日本后亲自挂帅！”

　　早在与日产联姻之前的1992年，东风汽车公司和法国标致－雪铁龙公司就已经组建了一家合资公司――神龙汽车有限公司。也许是当时对合资双方在文化、管理上有效融合的必要性认识不足，自从东风公司与雪铁龙公司在中国结成战略合作伙伴以来，双方总是矛盾不断。一些外国记者曾为此写下过这样的文字：“悠久绵长的中国文化和浪漫优秀的法兰西文化一直都存在着裂缝。”由于合资公司中法方仅占26.9%的股份，所以话语权相对较少，法方利益驱动力不足，在提供支持的时候，不情愿把自己的核心技术拿到中国来，甚至索性消极怠工，导致“中国人独木难撑法国品牌”的局面。中方员工也有不满情绪，因为法方员工的工资远远高于中方员工，于是中方员工认定法方活儿少拿钱却多，是严重的剥削，所以产生了一定的抵触心理。中方双方的“内耗”使神龙公司失去了许多发展的良机。

　　“决不能让神龙公司早期的教训在我们与日产的合资公司中重演！”苗圩暗暗下定决心。从资产评估到人员分流到岗位安排，苗圩与戈恩在寸土必争的前提下，双方立足于合资大局，相互妥协，求大同存小异。

　　苗圩慎重地将东风汽车公司的家底估摸了一番，得出这样一个结论：首先，这是一个长期积弱、根本体制上有待改造的国企；其次，由于国内汽车市场的高涨，东风近年的销售和盈利有大幅度的提高。这样的企业值多少钱，怎样评估？对苗圩及其领导的团队而言是个巨大的挑战。

　　现在不少地方国企卖亏了，流失了，关键出在评估方式、作价方式上。许多企业用的是成本重置法，即清算这个企业现有资产、固定资产还有多少，再折价计算。因为这些国企很多生产线和设备都已经老化，厂房也折旧完了，这种对看得见的东西进行评估的办法，当然只会作贱企业自身，在这样的基础上与人合资就形同白送。

　　东风在合资中坚持采用的是重置法和折现法的结合，折现法是根据企业现有的盈利折算出企业现有股本的获利能力，再对若干年的获利预期得出的价格。根据重置法，东风账面资产50多亿，对看不见的市场折现法评估达40个亿，从数据上看，东风90亿资产年年盈利24亿，日产进来后20亿美金的资产总量，每年有14—15%的资本回报。一点也不傻的戈恩，自然认为与东风的合资是个好项目。

　　谈判过程中，日产不断派人来东风调查。前一天看过之后，第二天来看就截然不同，一天一个变化，盈利天天上涨。这时，苗圩与戈恩都达成共识：若双方花一两个月的时间来为一两个亿的评多评少争执不下，这是得不偿失的拖延，因为早进入一个月所分的利润就不止这一两个亿——戈恩完全看到了中国汽车高速成长的紧迫性和稍纵即逝的市场契机。

　　同时，苗圩在对东风既往销售应收账款等日产要求不划入有效资产等项目上也做了灵活的安排，由于没有现成的法规可依，东风采取一次性技术转让费抵消不良负债：现有进入合资企业的产品，如东风的卡车、轻型车等，都是东风开发的产品，日方应付一次性技术转让费数个亿。最后双方达成协议，以日方支付中方一次性技术转让费的方式使30个亿的应收账款进入了合资企业。

　　比资产更难解决的是人员的安置问题。为了让合资之后绝大多数职工仍然有岗位，苗圩提出了“人随资产走”的原则，即不管是哪一块资产，只要是它进入到合资公司，那么这个资产上所使用的人，都要进入合资公司。

　　对于苗圩提出的“人随资产走”，戈恩不是很能理解，而苗圩给他展现的现实是，长期以来，国有企业是职工安身立命之地，如果让他们脱离这些资产，那会引起极大的社会不稳定，也会干扰合资公司以后的运行。为了缩小双方的分歧，苗圩与戈恩谈判时有一个约定，就是在一些有重大分歧的问题上，由他们两个人来单独谈，不管遇到什么困难，通过两个人的努力，来实现双方的合资。当然，戈恩对东风存在的问题也做出了一些让步。

　　分歧虽然存在，但共同的利益使他们越过了这些分歧，对于合资以后可能出现的矛盾，苗圩与戈恩达成的契约是，把合资公司的利益视为最高原则，以追求合资公司利益最大化为目标，而不是一开始就代表股东的利益，或者带着一种敌对的观点来办合资公司。

　　“两个来自不同制度、文化的公司，走到一起后，要创造出合资公司自己的经营理念与企业文化，如果双方都坚持自己的观念，那是很难融合到一起的。”苗圩说。

　　可即便是“人随资产走”，东风也只有7万多人能进入与日产合资的公司，而拥有10万人的东风，一旦实行人员分流，除去没有分离任务的神龙员工，还有大约1.3万人需要安置。这批人怎么办？苗圩与戈恩探讨过，对富余人员处理不是采取下岗、买断工龄等方式，而是以开发性安置、岗位培训分流为主，发展新事业，创造新的就业机会。生产线的工人一定要减，减员通过转岗、培训，分流不等于下岗，下岗不等于失业，东风要把造车人变成修车人，运车人。东风正在进入零部件生产和服务维修环节，这里有巨大的就业机会和空间。

　　德国罗兰·贝格公司曾对中国汽车市场作出大致的判断：汽车厂家将面临重组，在２０１０年后，产业重组完成，出现３－４家全系列制造商，１－２家针对细分市场的制造商，这意味着现有数１０家企业拼杀的局面将改变。基于这一预测，为尽快缩小与跨国汽车公司的差距，苗圩为东风汽车公司确定了十六个字的发展方略：“融入发展，合作竞争，做大做强，优先做强。”这也是苗圩本人的治企方针。正是在这一方针下，才有了“东风－日产”这一中国汽车史上迄今为止最大的合资案例，才有了东风汽车公司近几年来经营状况持续改善的良好业绩。

　　但是，也有来自社会各界的质疑之声，考验着苗圩将中国汽车业“洋务运动”进行到底的决心与勇气。

　　“东风汽车公司一女多嫁，已经没有自主品牌了。”

　　“东风汽车公司管理层在合资公司中丧失了话语权，已经沦为一家财务公司。”

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　　社会舆论总是不甘寂寞，当1999年以前国有汽车企业普遍陷入经营困境时，声称“国企不改革只有死路一条，要开放再开放”；2001年全国汽车市场由“老三样”（即桑塔纳、捷达与富康）统治，消费者没有多少选择余地时，又叫嚷“汽车市场品种单一，缺乏竞争”；当入世之后中国汽车业百花竞放、百家争鸣时，便只好将“缺少自主开发”作为批评的靶心，用“民族汽车产业”做幌子对合资道路大加鞭挞。

　　苗圩作为走合资之路的汽车界代表正面回应了舆论的质疑。“自主品牌要看广义还是狭义来理解，我们比较赞成广义理解，比如神龙第一代富康就是双方共同打造的品牌，以后的新产品都将打‘东风雪铁龙’、‘东风标致’联合品牌，这些中国合资企业共同打造的也应算中国自主品牌。一汽是这么做的，上汽也是这么做的。”苗圩说。

　　从东风汽车公司商号和商标名称的一致性（在中国三大汽车集团当中，唯有东风公司是如此）上来看，这也十分有利于培育中外双方合资公司的自主品牌。纵观整个世界汽车工业，各大汽车企业的商号和商标的命名不外乎是两种方式：一是商号与商标相同；二是商号与商标不同，各自单独取名。从目前世界多数汽车企业及其主导产品情况看，第一种方式居多。在中国现阶段的客观环境和社会文化氛围下，商号和商标名称一致确实有利于一种新诞生品牌的流传和广为市场认知及认可。东风与法国标致－雪铁龙集团合资合作联合开发及生产的中国自主轿车品牌命名为东风雪铁龙和东风标致在不太长的时间里已普遍为中国用户所接受（认知）就是证明。再如东风本田，是东风与本田的合资公司名字，其中外两方的母公司－－东风和本田皆为知名企业，已广为市场认知，由于此两家的商号与商标名称一致，则它们合资合作而产生的联合品牌取名为东风本田就很自然，容易为市场接受和传播（反之，若商号和商标名称不一致，则中外合资企业的自主联合品牌命名的确是一个难题－－当然也能解决）。由此可以相信，无论东风的自有品牌还是与外企建立的合资公司的自主品牌，其发展前景都是光明的。

　　“我们一直强调，在东风日产合资公司内部，绝对不能造成商用车由东风负责，乘用车由日产负责的局面，而是共同负责。”苗圩说。东风日产在合资公司内建立了两大研发中心，一个是商用车的，一个是轿车的，不断加强商用车和乘用车研发能力的培养，这是第一条战线。东风在商用车领域本来就具备国内领先的研发能力，他们还要增加硬件投入，不断培养研发人员的研发能力，除了做国内第一、领航者，还要走向海外市场。　

　　苗圩当初已经和戈恩商定，商用车不管技术来自那一方，品牌都用东风的名称，包括出口。乘用车的技术由日产引入，使用日产品牌，但是不排除某些车使用东风品牌的可能，东风柳汽的风行使用的品牌就是东风，东风收购了郑州日产，皮卡车技术是引入日产的，但是使用东风品牌。苗圩说：“后续还有一系列的安排，这是第一条战线。”　

　　第二条战线则是非合资部分，苗圩表示，也在研究持续的自主研发能力，使用自主品牌，“没有放弃努力”。他们也在总结国内自主研发方面的成败得失，使自己少走弯路。比如不能造成知识产权的纠纷，不能做抄袭的事情。他强调：“如果大家都去盗版，那谁还愿意去搞研发呢？这不是一个方向，特别是对于东风公司这样的企业不能走这条路。”

　　苗圩认为自主开发必须追求可持续性。“因为竞争越来越激烈，产品的寿命周期越来越短，如何延续产品的持续研发能力，是一个摆在决策者面前的难题。”他还认为，轿车的研发是一个全系列行为，不仅仅是开发一个车身，而是包括平台、发动机、变速箱整个一套的开发。“我们不能仅仅开发了一个车身，就宣称有自主研发能力了。”苗圩说。

　　而且，知名自主品牌的形成也不是一蹴而就的事情。在国外，品牌的发展经历了好几个阶段，最开始可能是用创始人的名字或理念命名一个车型，后来随着技术的提升，产品的全方位开发，使车型代号逐步升华为一个品牌。品牌不仅仅是一个符号，一个商标，而是通过汽车厂家的服务，通过全方位的运作，让用户形成一种信念，用户一见到企业的标志或图形，在头脑里就会马上反映出来，这个企业有什么特点，有什么专有技术，能提供给用户什么样的信赖度。不是挂上一个代号就叫品牌，品牌要经过用户的认可，时间的检验，是要很长时间才能形成的一个口碑。目前，中国还很难有真正意义上的自主品牌的观点。因此，国人不能操之过急。因为形成一个商标很容易，但品牌需要广泛的认同和持久的生命力，形成品牌要很长的时间，也就要“耐得住寂寞”。

　　在这种情况下，与其花大力气去重新塑造一个品牌，不如充分利用合作伙伴已经成熟的品牌。在合作与竞争中锻炼，以自己的优势领域为突破口，逐步积聚力量，培育自己的核心竞争力，创立或提升自己的品牌，形成自我主导的生存和发展能力。

　　至于有人认为“东风汽车公司管理层在合资公司中丧失了话语权，沦为一家单纯的财务公司”，苗圩认为这样的言论不利于合资更不利于中国汽车行业的发展大局。

　　苗圩说：“过去我们是100％的话语权，合资以后我们不可能再谋求100％的话语权。”由于技术的导入，对方在这方面可能比我们有更多的话语权，也是正常的。但是在人事方面，从来没有出现过中方任命的干部被日方否定掉的情况，反倒有日产常驻人员由于工作不胜任或者表现不好，被东风公司送回家的情况。“在合资企业里要坚持自我，但是更多的是要坚持融合。坚持共同发展，谋求双赢。”

　　苗圩以东风汽车有限公司这个东风麾下最大的合资公司为例，以证明合资的主流是促进了企业的发展而不是相反。他举出合资之后给东风带来的三大变化：一、效率提高。同样还是那么多问题，现在效率必须提高一倍才能解决。比如说开会，原来4个小时的会议，现在加上翻译时间，加上需要了解背景情况时间、交流沟通的时间，会议的时间就必须要比过去压缩一半以上。文化不同，中国人和日本人讲话的时候往往表达的意思不一样，这样无疑要花费许多时间，要克服这种情况，讲话可能就要直入主题。二、为了加强沟通交流的有效性，东风必须要多用一些数字、图表，用定量化的分析方法，这样比较直观，有助于使双方清楚理解意思，达到交流的目的。这样久而久之，就能使东风的管理从过去的定性管理转向定量管理，这种管理方式对东风的基础管理提出了相关的要求，也会影响基层管理者的工作作风。三、日方派驻人员敬业的工作精神也影响着东风的派驻管理人员。新的管理方式对东风的管理者提出了更高的要求，为了达到这些要求，他们每天都要努力学习。

　　2004年的经营业绩也许可以说明苗圩所坚持的路是正确的。尽管在销量上东风排在长安后面，但从销售收入、利润水平等综合指标上，东风依然是行业第三。与此同时，“做强做大，跨越发展”战略进一步深化，中期事业计划有序展开，新项目、新产品陆续建成投产，社会职能按进度移交，辅业改制实现新的突破，支撑新一轮快速发展的基点正在逐步形成。

　　回头看苗圩亲手导演的东风一系列“洋务运动”，不难注意到他作为大型国有企业领导的本色始终未改。与跨国公司谈判时，他坚持提出合资公司要解决职工离退休问题、医疗保险问题、原公司负债问题，坚持中外方的股份对半，坚持东风品牌不能因合资而消失，主张把外资投入到老的生产阵地以改造老厂，引入资金和技术来建设新厂。总之，在合资重组的过程中，他成功地扮演了一个国企领导人的角色。他的一系列稳健举措既在业内颇具口碑，也给上级领导留下了良好的印象。主流舆论认为，苗圩具有妥善改造大型国企并解决相应配套问题乃至改造老工业基地的能力。

　　武汉力争成为中部崛起的龙头，当务之急就是发展面向全国市场的大汽车产业，同时以此带动其它关联产业，推动武汉众多国企改革。未来的武汉可以在倾力支持东风日产、神龙、东风本田三大汽车企业发展的基础上，发展众多的中小汽车厂家和零部件企业，实现中国真正的汽车城之梦。正是基于这种战略定位，由苗圩执掌大武汉成了决策层的最佳选择。　　

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