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广东日化企业:练好内功,突破营销困境


中国营销传播网, 2005-06-17, 作者: 刘钦, 访问人数: 6945


7 上页:陷入困境的根源

把人力资源战略提升到最重要的地位

  广东日化行业的蓬勃发展造就了无数优秀的人才,但行业整体的人力资源管理水平却处于人事管理的初级阶段。行业里有一个奇怪的矛盾:一方面是老板们在感叹人才难觅;另一方面,打工者在摇头好企业不多。形成这种局面的根源,其实在于一些错误的管理观念上。

  1、叶公好龙

  企业的企去掉了上面的人字,变成了什么?人才之重要性不必多说,没有一个人不这么认为。但识人、用人是一门最高深的学问。叶公喜爱龙,在自家屋里到处都画着龙,但当真正的龙慕名而来时,却吓得他到处躲藏。需要人才,又不给予相应的尊重、信任、权力、待遇,《三国演义》里袁绍、刘表的故事,在大多数日化企业里重演着。

  2、走一个穿红的,来一个穿绿的

  招聘一个区域经理,企业往往要收到成百上千份简历,感觉上好像是一个买方市场,永远不会缺人,于是企业就以较苛刻的条件要求应聘者。但过了几个月,新人感觉在公司里没有前途,辞职另谋高就,企业再继续招聘。如此周而反复,同一职位一年招聘好几次,这样走马灯的情况对企业是有百害而无一利啊!

  3、待遇低下

  待遇低下是造成企业销售人员素质低下、频繁流动跳槽的直接原因。舍得多花几十万请明星,却舍不得多花几千请人才。大多数企业不明白,在企业自身之外,存在着一个劳动力市场,虽不是明码标价,但所有的打工者,会根据行业的普遍情况,对未来的收入有一个预期,当所在企业不能满足其愿望,他就要骑驴找马。

  蓝月亮、李医生、立白等企业能保持稳定高速的增长,和其有一个相对稳定的、能征善战的销售队伍分不开,而较高的待遇,是其中最大的推动力量。

  4、彻底的拿来主义

  拿来主义是很高明的策略,但过分的急功近利就会走向另一个极端。期望新人带着现成的经验、客户,不经过系统的培训就匆忙上岗;在半个月内就要显著的业绩;没有长期的培养计划,全凭员工自学成才。

  企业要招聘到完全合适、来之能战的销售人员,特别是中高级管理人才几乎是不可能的。如果企业没有很好的培训或沟通机制,让新员工尽快熟悉有关情况,业绩就无从谈起。

  5、彼此不信任

  老板不信任员工,特别是对中高层管理人员不放心、不授权,各要害部门都是亲属亲信,或者搞一个看不到但感觉得到的“内部控制系统”,让员工束手束脚,难以施展,没有成就感。高层换了一批又一批,批批都一样。员工不信任老板,因为行业里有太多的先例,当初的承诺难以兑付。于是就有一些短期行为,损害公司利益。如此恶性循环,害人害己,还慨叹天下乌鸦一般黑。

  如果说几年前的中国日化市场是一个露天煤矿,那么今天的日化市场就像奥运会,没有高水平的运动员队伍,注定要名落孙山.  

  小资料:员工是我的上帝   

  《大地杂志》:据说在您的公司,每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目:一是为那些曾经在隆力奇工作过,如今已经离去的员工精心设计一张贺卡;二是派专车接送,邀请那些已经另谋它职,但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司,您亲自陪同他们到处参观并交流意见。几年下来,您觉得这种感情公关的效果如何?您怎样避免它流于一种形式上的打哈哈?

  徐之伟:我是很真诚的,我们隆力奇所有的职工都欢迎那些曾经与我们共事的朋友。我们的贺卡都是由我审阅签字后再寄出去的。贺卡上也明确表明了我们的态度:如果在外干得不顺心,欢迎随时随地回来,隆力奇的大门始终是敞开的。事实上,每年都会有离家出走的游子在它的感召下回来了。有时候,回来的员工还会带来公司急需的其他人才。

  而曾为管理层的人本身对隆力奇就很熟悉,回过头来看隆力奇就更清晰,他们的意见与建议极具针对性。

  其实,他们对隆力奇都是有感情的,双方都很真诚,谈得很坦诚,都是心的交流,不会是形式主义。

  我的成功跟三个有关系,第一、员工是我的上帝,我认为没有和员工合作好,就没有可能成功……

提升管理水平,建立一支高效能的销售队伍

  广东日化企业的管理水平低表现在两个方面,一是企业中的骨干人员以“经验型”居多,靠自己多年干中学的积累,没有系统的管理学教育培训,欠缺基本的管理理论和方法,个人的管理水平与其承担的职责及公司的发展要求存在很大距离。二是公司没有规范的、有效的管理体系,诸多管理基础工作都没有到位,处于“人治”大于“法治”的初级管理阶段。

  1、放羊式管理

  由于企业自身的策略就不清晰,因此对销售人员只有业绩的要求,职责不清,任务不明,缺乏相应的指导、培训。销售人员在市场感觉到自己是在单兵作战,没有后盾,没有支持。或者即使有,也流于形式,上面说的和做的不一致,下面编表格应付差事。

  2、大跃进式的销售任务

  有一家公司给区域制定的新年度任务是去年的3倍,按照老板的说法,就是要充分发挥销售人员的潜力,如果目标定低了,待遇拿高了,大家就会知足常乐不思进取。当然还有不好明说的原因,这样的方案对企业来说进可攻、退可守:任务完成,大家收入高,企业目的达到;任务完不成,大家只能拿底薪,企业减少了成本。可实际情况刚好与企业当初的设想相反,区域销售人员找不到销售的增长点,任务完成无望,做不做都只是拿那么一点底薪,破罐子破摔吧,整天睡大觉、逛大街,正象论坛上的一位朋友所说:无事可做=无业绩=无奖金=走人! 

  3、官僚体系

  稍有规模的日化企业,都会沾染官僚的恶习。

  帮派:按老乡、按出身、按朋友有意无意形成帮派,任人唯亲,排除异己。

  反应迟钝:一个市场费用审批,少则三五天,多则一个月,等审批下来了,黄花菜早凉了。

  还有形式主义、相互推委扯皮等官僚恶习,造成人浮于事,组织效率低下。 

  不重视人的因素、管理混乱是导致广东日化企业销售队伍动荡、没有凝聚力,人员责任心不强,上下相互埋怨,执行力差的主要原因。这些问题就像慢性病一样悄悄潜伏着,当企业进入发展停滞期,腰酸背痛腿抽筋,各种症状就会表现出来。  

  综上所述,日化业新一轮的竞争将是企业基本功的比拼。家电、保健品、饮料等行业的兴衰沉浮,也将在日化行业重演,先驱们失败的教训历历在目,成功的经验值得我们借鉴。

  最后借用杜牧《阿房宫赋》,让各位日化同仁作为警戒:“呜呼!灭六国者,六国也,非秦也;族秦者,秦也,非天下也。嗟夫!使六国各爱其人,则足以拒秦。秦复爱六国之人,则递三世可至万世而为君,谁得而族灭也!秦人不暇自哀,而后人哀之;后人哀之而不鉴之,亦使后人而复哀后人也。” 

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