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广东日化企业：练好内功，突破营销困境 7 上页：面临的困境 因为我做了，所以我成功了 十年前，电视里铺天盖地都是飘柔、海飞丝的广告，但不是每个中国人都能消费得起。这时的国内品牌都是三五块钱的低档产品。好迪瞄准了容量最大的中档洗发水市场，“大家好才是真的好”响彻大江南北，依靠最简单的批发方式，好迪攻城掠地，占领全国市场，平地确立了自己的霸主地位。流通模式天然定位于二三级市场，而以往，宝洁等外资品牌的重点在一级城市，二三级市场是其薄弱环节，这也是好迪成长的最佳时机。可是后期推出的新品，都不尽如人意，难以超越老品。 因此可以认为，基于对中国市场的经验与直觉，先知先觉的广东商人凭借非凡的胆略、敏锐的商业头脑，敢为天下先的勇气，爱拼才会赢的性格，抓住了市场的空白机会，创出一片广阔的天地，在中国日化行业里占有最重要的地位。不管最终成功还是失败，他们都是波澜壮阔的中国日化发展史的创造者。 广东日化企业的飞速发展，建立在对新渠道、空白市场不断开拓的基础上，在适当的时机－粗放型的市场时代，运用适当的方法－粗放型的开拓方法，占领了适当的市场－二三级市场。因为我做了，所以我成功了。 “星星还是那个星星,月亮还是那个月亮”,可为什么以往的经验难以发挥作用？昨日成功的法宝不再灵验?正所谓“去年今日此门中，人面桃花相映红，人面不知何处去，桃花依旧笑春风”。 日化业跑马圈地时代结束 斗转星移，沧海桑田。这十年间，中国的市场环境发生了天翻地覆的变化，新渠道、空白市场非常稀缺，跑马圈地的粗放式经营，已转变为短兵相接的阵地攻坚战，科学管理、精细操作的时代到来了。其实不仅是日化行业，很多行业都在探讨从粗放到精细化的管理升级问题，整个中国经济正处于新的发展机遇期，企业营销正面临新的战略转型。抱着老方法、老观念，就如刻舟求剑，“舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？” 但是，广东商人“做生意”的观念根深蒂固，只要能赚到钱，其他的可以不管，真正的企业家寥寥无几。成也萧何，败也萧何，这样的思想成为限制广东日化企业进一步发展的最大羁绊，目前各企业所存在的问题，大多是在这样的思想前提下形成的。 新形势下广东日化企业转型 婷美内衣的老板周枫在“再造婷美” 时说：“我虽然创办了婷美，但如果婷美再往前发展的最大阻力就是我本人，那就只有把我搬掉，超越我，企业才能向前发展”。任何变革都是改变人，改变人首先是改变人的观念，光从制度上是不能改变的。广东日化企业大多是销售几千万到几亿的中小企业，往往是老板的个人思想决定着企业的发展方向，左右着企业的兴衰。因此，老板的观念转变是企业营销变革成功的前提。 树立鲜明的个性化品牌形象 大多广东日化企业走的是大众化的路线，没有明确的定位，产品之间的包装、价格、渠道、广告等模仿宝洁，还有的相互模仿，品牌形象严重同质化的问题一直饱受批评。但为什么这些广告没有诉求，没有个性的广告还在不停播放？为什么舍得多花上千万投放广告，却不舍得多花几十万把广告制作更精良一些？品牌，好像是那么遥远。 国内日化产品的成功，首先是因为在产品品类上与外资品牌形成互补，人无我有，避开了与外资品牌的正面竞争。而当外资品牌占领中高档市场后，开始大力开拓中低端市场，与国内产品面对面争夺同一个客户。在航空母舰地逼迫之下，要么领地一点点被蚕食，要么在细分市场寻找新的机会。 其次，国内日化产品的竞争还停留在对渠道的争夺上，没有上升到争取消费者的层面，因此也没有上升到品牌的高度。广告对各级渠道分销商、广大的中小零售客户还具有很大的带动作用，广告停播会引起客户的疑虑，销量可能急剧下滑，甚至可能带来灭顶之灾。以终端推广为主的威露士、采诗、蓝月亮等品牌，直接面对消费者，广告播出量不大，而广告诉求点更锐利，品牌形象更突出。 郭元庆有一个观点：国产品牌跟宝洁不同，玉兰油价格乱点没关系，因为她有一群庞大的忠诚消费者在支撑，就算渠道不愿卖她这群消费者也会把她托起来，而国内品牌是没有这个群体的，如果有一天客户因为没有利润而不愿卖这个产品的时候，那么这个产品就会一直滑到底。说的真是有道理。 对大多数日化企业来说，整体品牌的重新塑造难度太高、风险太大，也不现实。但是在推出新品的时候，就要遵循现代品牌建设的一些基本原则。 我们高兴的看到，一些具有独特卖点的品牌，在消费者心目中已经树立起鲜明的品牌形象，如雅倩玉丽隐性粉底“你看得出我擦了粉吗？”；蓝月亮洗手液“一次一滴，轻松除菌”；奥奇丽康齿灵“六十岁照样上台，好牙就用康齿灵”；威露士“巩固健康生活”。 深耕、精耕，再造渠道优势 广东日化企业销售下滑的直接原因，就是由于渠道优势慢慢在丧失。以往的辉煌，除去产品和广告的因素，基本上是依赖经销商创造的，目前厂家所遭遇的困惑，其实就是经销商所面临问题的综合反映。一是在终端上针尖对麦芒硬碰硬，销售月月跌，费用年年涨。二是分销商网络越来越不稳定，不断被其它品牌分流。 中国企业家总认为：外国人不懂中国市场，所谓的“中国市场”，我认为主要是指中国广大的二三级城市和农村。以前确实是这样，外资品牌在一级城市建立了自己牢不可破的领导地位，本土企业在二三级市场渠道确立了最大的优势。殊不知，中国人了解中国靠经验，外国人了解中国靠模型研究，他们相信科学，如今的外资品牌，可能比中国人更了解中国市场。 国内企业引以为傲的二三级市场渠道优势其实是无本之木，像沙雕一样一触即溃。一是因为这些渠道具有共享性，一个经销商代理着多个同类品牌，肯定会厚此薄彼，在几个品牌之间相互比较，向厂方要条件，卖谁都一样。二是因为大多数企业与经销商的合作还是简单的买卖关系，并不能带给经销商额外的附加利益。早些年经销商的素质普遍比厂家差，但长期在市场一线打拼积累的经验，经销商比厂家更了解市场。同时，宝洁、联合利华、高露洁等品牌的经销商，受这些外资品牌的带动，其管理水平已远远在大多数国内日化企业之上。当一个品牌拉力不足，利润一般，服务又跟不上的时候，被经销商逐渐抛弃也就不足为怪了。 渠道，像血管一样是销售的生命线，是广东日化企业坚守的最后一道防线，渠道失守意味着彻底的崩溃。 1、与经销商建立战略合作伙伴关系。日化市场的掌控权还是在经销商手上，因此经销商的开发、扶持和管理是营销工作的重中之重。但只知道向经销商压货、催款已不再起什么作用。对经销商要依靠，而不能完全依赖，经销商不可能帮助厂家完成所有的市场销售工作，要建立完善的、牢固的渠道网络，要靠厂家自己的销售队伍。 2、做好经销商服务。做好服务本应是双方合作题中的应有之意，但是在退换货、费用核销等方面，有的日化厂家仅站在自己利益的角度，无故设置障碍，不兑现承诺，拖欠费用，伤害经销商感情，造成客户流失。往往是伤害一两家，得罪一大片。 3、深耕已有渠道。在日化行业有一些“隐性冠军”，例如柔婷、婷美，几乎远离人们的视线。柔婷通过自营连锁美容院销售产品，年销售额达到7亿元！所有的柔婷人，都要苦练成交技巧，不让任何销售机会溜走，形成了战无不胜的杀伤力。婷美（与婷美内衣是两家）的主要销售渠道是日化专营店，实行严格的封闭管理，并对零售客户进行专业培训，据说单店年回款可以达到一百万以上。这两者都是通过深挖潜力，打穿做透已有渠道，在非主流的渠道上竟然实现每年几亿的销售额。 广东日化企业已经具备了很好的渠道基础，问题是基本功不扎实，缺乏的对现有渠道的精耕细作，单点产出效率不高。过去以流通为主的企业，应该改变大撒把式的粗放方式，把工作重心放到县乡，帮助经销商建立紧密型分销商和零售客户网络，提高客户忠诚度，从而提升单个客户的销量。以终端为主的企业，更要研究日常维护的基础工作是否做到位了。如果不信，可以随便叫几个促销员，问几个有关产品的简单问题，如果每个人的回答都能达到60分以上，那就算得上是一个优秀的企业了。 小案例：标榜精耕终端 标榜洗发水的价格比宝洁的产品还要略高。如飘柔200ML零售价约为12.9元，而标榜280ML零售价则为23.8元。对此，荆门一日化批发商指出：这是个连电视广告都不做的品牌，但在这里的知名度却很高。它的成功经验就是在超市用重金买黄金位置大量铺货、并派促销员跟进。虽然市场上也有不少类似做法的品牌，但操作到如此细致程度的品牌却并不多见。在商场洗化产品排名中始终处于第一、第二的位置。” 小资料：隆力奇的营销网络建设 在中国日化行业，隆力奇的声名近年暴涨。以严谨务实、低调苦干著称的隆力奇集团和他的领头人徐之伟露出水面，18年创业平均每年增长40%，隆力奇集团已经从当初的乡镇民营企业发展国内日化业最具竞争力的现代化集团之一，2004年有望实现50亿元的历史性突破。隆力奇目前在中国500最具价值品牌排行榜上，已经以95．52亿元的品牌价值高居48位，在中国本土日化行业排名第一； 隆力奇完善的营销网络建设正日益发挥着强大的作用，目前已经在全国建成239个市场，营销网络渗透到几乎每一个发达县级城市，甚至在三级以下的农村市场，隆力奇也牢牢占据着他们的终端，各网点的销售也在稳步增长。同时在全国各县、镇设立2000家专卖店，全方位推出化妆品、洗涤品、香水、彩妆、美容院产品、包装、票夹、健美内衣等消费品，做大农村市场。此外，隆力奇还将在西南、华北等地建办生产基地和仓储基地，扩大产品覆盖面。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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