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蓝光CRM咨询手记(下)


中国营销传播网, 2005-05-25, 作者: 田同生, 访问人数: 6267


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  你适合做第五专业吗?(CRM咨询手记之十二)

  将客户关系称之为“第五专业”的说法,我最先是从万科那里听到的。

  为什么是第五专业呢?原来,在房地产行业已经有了“设计、工程、营销、物业”四大专业,客户关系排在它们之后,所以称为第五专业。

  不知道你注意到没有,一个非常相饽的现象出现在房地产业界:一方面,越来越多的企业开始设立“客户关系中心”这样一个机构,例如领跑者的万科的“客户关系中心”就是于04年春节过后设立的,在万科集团内部,归口到“客户关系中心”管理的员工就有七八十人;另一方面,国内没有一所大学或者是管理学院从事有关“客户关系管理”的学历教育,培养这方面的人才。

  去年,成都蓝光集团成立CRM中心的时候,李湘副总裁也曾提出过:“应该配备什么样的人到CRM中心来?”的问题。

  什么样的人适合做“客户关系”的工作呢?这首先涉及到客户关系专业的“资质”问题。所谓“资质”,就是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。这些个人特质既包括知识、技能等表层特质,又涵盖了深层的个性、价值观念,内驱力等方面的内容。其实,这并不是什么新东西,因为在以往,企业都在不同程度地使用它。西南航空认为,在这中间,人生态度是重要的标准,工作技能留着上岗之后通过培训解决。

  在招聘过程中,西南航空常常向应聘者提出这样的问题:“告诉我你最近一次在工作中运用幽默感是什么时候?告诉我你是怎样借助幽默感来化解工作当中的困难局面的?”他们还通过集体面试的形式考察候选人,看他在与别人打交道的时候是否具有幽默感和不自私。例如,面试小组要求应聘者每人准备5分钟左右的自我介绍,并且给他们充足的时间做准备。当自我介绍开始时,考官的注意力并不是集中在发言者身上,而是留心台下的听众,看看谁在利用这段时间准备自己的发言,谁在专心致志地听别人发言,并为他们鼓掌喝彩,给未来的同事以支持和鼓励。那些喝彩的人正是西南航空物色的对象,而那些对于别人视而不见忙于自己发言的人注定就要落选了。

  不过,深究一下你又会发现,尽管“客户关系中心”的名头一样,但是,各家房地产企业的客户关系中心却有着不同的工作内容,万科的客户关系中心就当前的其职能而言仍然是个客户投诉处理中心,有着10万会员的“万客会”并不隶属于客户关系中心。而蓝光的CRM中心不同,承担着呼叫中心、蓝光俱乐部、CRM软件实施、客户满意度调查以及忠诚客户管理等内容。

  既然工作内容不同,因而也就更加难以回答到底什么样的人适合做客户关系这个命题。如果有了呼叫中心的话,坐席代表就是不能缺的,如果承担忠诚客户管理职能的话,那么关键客户的确认、管理客户价值又至关重要。成都蓝光集团将子公司所有客户服务的工作都整合在一起的做法是值得倡导的,可以起到集中资源、信息共享的作用。相比较而言,万科的客户关系中心就显得工作内容单薄,不能与“万客会”形成资源的有效整合,不能不说是一种浪费。

  根据我们对一些企业的调查发现,房地产的客户服务部门经常是由学历低、收入低、素质低的人担任。客户接触点的大量工作都是由那些新员工、没有受过充分培训的员工担任,他们薪水少、服务技能抵,工作很单调,他们难以和客户建立良好的关系。还有的企业更是将本来很客户关系有经验的员工提拔到另外的岗位,使他们的才能难以得到发挥。

  CRM是没有终点的旅程(CRM咨询手记之十三)

  2001年11月,我曾经就客户关系管理的实施问题请教过德勤咨询公司客户关系管理部全球负责人Steve,当时我问他:“你认为实施客户关系管理最困难的是什么?”他沉思了片刻后告诉我说:“实施CRM项目中最艰难的不是技术,也不是解决方案,而是管理控制来自企业内部的各种阻力,这些阻力是来自方方面面的,来自不同的部门和人员,甚至包括企业的老板自己都有可能成为这种阻力,如果你没有办法和策略来能处理这些阻力的话,你的解决方案再好也是不能发挥作用的,因为这些阻力将你的能力抵消掉了。”当初,我对Steve的这段话认识并不深刻,原因在于自己缺乏客户关系实施方面的体会。

  时过3年之后,当我结合自己对汽车、制药、证券、银行、IT等行业客户关系管理项目的实战研究,尤其是结合成都蓝光集团CRM战略规划的实践,再次读到Steve的那段谈话时,感受是十分深刻的。从2004年3月4日“春雷行动”开始至今,我们和蓝光集团CRM中心的同仁们一起经历了来自公司内外部的迷茫、怀疑和观望,甚至是阻力。

  在诊断阶段发放调研问卷的时候,XX集团发展部就感到将250份问卷发放到入住客户的手中是个很难完成的任务,发放到XX集团内部员工的250份问卷好落实,但是最后的结果是XX集团内部的问卷回收率要低于外部客户的。规划阶段向业务环节安排作业的时候也遇到了很多人不配合,认为这不是他们的事情,不该由他们来干。我们的大量工作就是和客户的不同部门中不同的人进行沟通、互动、推动,最终将被动转化成主动,将心动转化成行动。对于咨询顾问最大的挑战不是那些外化的几本方案和报告,而是那些不能够外化,但是企业自己能够感受到的沟通、互动和推动。

  和客户的沟通、互动、推动的能力也已经成为我们团队的核心优势,我们也真正成为了企业高管们,尤其是董事长和总经理的合作伙伴。

  当年Steve还告诉我说:“一定要注重参与实施的人员,要有最好的人才、资深的经验、合作的精神以及多样化的观点,调动大家的积极性。”因为咨询是一种顾问和客户之间的互动游戏,缺了任何一方游戏就没有办法继续下去,合作的前提就是要允许参与者有各种观点,并且要给予表述这种观点的机会。

  CRM战略规划制定了,管理办法也出台了,是不是说CRM项目就万事大吉了呢?显然不是,战略规划仍然是个抽象的文案,如何将抽象的战略具体化,并且贯彻到价值链的各个环节,要有与之相匹配的资源投入、流程和制度的保证,以及企业价值观的梳理和灌输。04年11月,蓝光集团经过公开招标选择了一家有着丰富行业经验的软件厂商开始为他们逐步实施CRM系统,为了实现武功和兵器的有效结合,蓝光集团又聘请我们为CRM中心继续提供一年的咨询顾问服务。

  2005年3月20日蓝光集团召开了年度的合作伙伴恳谈会,彻底抛弃了建筑业传统的甲方占主导的观念,将乙方视为价值链的合作伙伴,优化企业内部各种流程,方便客户伙伴。蓝光总裁杨铿说,这种观念以及流程的转变和优化,是因为在过去的一年里蓝光集团从上而下地导入了CRM的思想所致。我们欣喜地看到,投资数千万元的CRM中心大楼已经投入使用,呼叫中心、蓝光俱乐部、已经各个业务板块的客户服务统统整合在其中,如同万科一样,蓝光也在积极打造自己的“第五专业”。

  当我们将过去一年来的工作做个回顾的时候,虽然当初设想的里程碑基本上都实现了,然而,房地产企业的CRM是个没有终点的旅程,在这段旅程中,没有句号,只有逗号,还会有问号,当然也有叹号。

  最佳实践的魅力(CRM咨询手记之十四)

  听说我在做一些知名地产公司的案例研究,大连一家地产公司的老总就希望能给他们弄一套那些知名公司的制度看看,我回答说:“首先是我没有那些东西,再就是那些制度是建立在文化和价值观基础之上的产物,脱离了赖以存在的基础,你光是抄一本制度过来是没有什么价值的,当然,从中受到一些启发还是有可能的。”那位老总听了之后不语。

  后来,又在大连遇见这位老总,他兴匆匆地告诉我:“万科呀,中海呀,招商呀,他们的那些制度我们都整来了,把它们综合了一下就成我们的了,哈哈。”这次是我听了之后不语。

  学习标杆企业是没错的,但是怎么学?学什么?其中的差异非常大。

  对于管理顾问而言,提倡的是学习标杆企业的最佳实践,但是,这些标杆企业并不是限定在房地产行业之内。当然,学习本行业内最佳实践是促使企业发展的良好方式,例如冯仑就喊出“学习万科好榜样”的口号。然而,中国房地产企业众多,面临的问题千奇百怪,层出不穷,仅仅是学习一家或者几家标杆企业是远远不能解决所有问题的。再则,如果仅仅是限于学习房地产行业内的标杆企业,最终导致的只能是房地产行业内的一场相互追逐游戏而已,不仅无法使后进者超越竞争对手,挑战者更将无法实现成为房地产行业领导者的目标。当年万科的物业管理,就是学习了房地产行业之外的索尼公司,将家电企业售后服务的精髓吸收到房地产行业之中,由一个后来者变成业内的翘楚。

  我们为客户提供的是确认以及捕捉最佳实践的方法,这个方法不限于房地产行业,而是能够广泛应用到所有的行业。“流程”,是研究最佳实践的重要方法,它可以消除行业内先天性的限制以及从功能出发看待事物的观点的限制。所谓“流程”,其本质就是达成目标而进行的一系列活动。

  非常有趣的是,我会常常听到客户提出这样的问题:

  “万科的客户关系管理是怎么做的?”

  “万科为什么没有做CRM?”等等。

  我通常的回答是:“你先要告诉我你企业遇到的问题是什么,它们处在价值链的哪个环节,你企业的愿景和战略是什么,接下来我才能够回答你该如何做?至于万科是怎么做的,或者其他标杆企业怎么做的,哪都是另外的事情。如果你企业的愿景仅仅是赚点钱,那你就没有必要学万科,学万科多累啊,既要注重诚信,还要注重股东回报。如果你企业的愿景是超过万科,那你也不能仅仅学万科,你学习的标杆应该是比万科还要优秀的企业。”

  从流程出发的观点可以使得管理者跳出固有的部门、管理分工的限制,能够鸟瞰房地产价值创造过程的全貌,从而使得他们能够绘出贯穿各个业务环节的流程,审视各个步骤,找出需要改善的部分。

  需要指出的是,我们所说的“最佳”仍然是个相对的概念,它是对于你企业目前的愿景、战略、价值观、文化而言是最佳的。因为,来自全球的无数企业的管理实践证明,没有一个单一的管理实践在任何状态下对任何企业都是“最佳”的,过去没有,现在没有,今后仍然不会有。我们倡导最佳实践的目的并不是找出完美无缺的解决方案,当然提供解决方案是重要的,其目的还是为了激发你的新观点和新内涵。

  对比最佳实践,你会很快地发现自己企业的短板,迅速做出改进;对比最佳实践,你也会像万科一样从房地产行业之外的索尼之类的标杆企业中受到启示。

  田同生——国内知名客户关系管理实战专家、《IT经理世界》特约记者、毕越咨询CRM首席顾问、创智科技股份有限公司资深顾问

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本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授,毕越咨询CRM首席顾问,《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题





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本页更新时间: 2022-11-30 05:15:10