CRM需要用激情去点燃（CRM咨询手记之六）

　　尽管有专业咨询顾问提供了来自标杆企业的最佳实践，进行了系统的战略规划，然而，CRM仍将是一项全新的工程，如果说蓝光集团的CRM是建筑一座大厦的话，那么，战略规划仅仅是关于这座大厦的一份草图而已，它只是宏观性的告诉你那些该做，那些不该做，接下来才是从哪里做，怎么做，谁来做，如何激励他们去做，如何考核他们做的结果，等等。CRM作为蓝光集团一项全新的管理工程，它有着两个特点：一是探索性，二是全员性。探索是说在蓝光内部缺乏可以借鉴的关于CRM的经验，几乎从基础的客户信息收集整理直到客户价值管理的所有过程都是一张白纸，都需要自己去写去画，写错了再改，画错了重画；全员性是说CRM和蓝光集团所有的人都有关系，上至集团总裁，下至项目的保安，每一个人都与CRM有关系，并且不同的业务环节在价值链所处的位置不同，各个业务部门以及职能部门对于CRM所承担的职责也不尽相同，难以用一个标准去衡量，必须制定出一对一的解决方案，无疑增加了导入的难度。

　　无论是数据收集，还是客户细分，或者是核心客户的确立，以及在此基础上开展的客户关系营销活动等等，都是蓝光集团以往十年多的业务实践未曾尝试过的，因此探索、总结、实践、再提高将是这项工程的主旋律；与设计产品只是设计部门内部的事情不同，CRM是跨部门跨区域的项目，凡是价值链上的业务环节每一个都不能少，都有涉足，都要参与，全体人员的参与性提高了执行的难度和广度。

　　CRM这样一种聚集探索性和全员性的工作，需要我们投入激情才能够点燃。

　　那么，什么是激情呢？

　　我认为，所谓激情就是“对某一种事物强烈或过度的喜爱、热心和渴望。”

　　在IBM公司，激情是CEO候选人必须备具的一个个性特点，IBM的前任CEO郭士纳就是一位充满激情的人士，他说：“将这种追求成功的激情展示出来，是每一位高级经理的管理方式的一部分。谁会愿意为一个悲观主义工作呢？谁会愿意为一个总是持悲观态度的管理者工作呢？谁会愿意为一个总是强调公司或者组织机构中所存在的缺点的管理者工作？谁会愿意为一个总是喜欢批评和挑剔而很少给人以激情和希望的人工作？我们喜欢为成功者工作，并成为成功的一部分。我认为，公司中各个级别的管理者都应该努力培养自己领导技巧中的激情的一面。”

　　激情并不是与生俱来的，是可以发掘和培养的。一旦激情成为你生命中的主宰力量，你就会有很多的改变，你就会变得精力充沛、有方向感、更有能力；你会有积极、幸福者所具有的信心和镇静；你的激情会表露无疑；你不必默默接受别人的肯定和赞扬，大可以利用别人的注意力煽动自己的激情。CRM是一条探索之旅，没有捷径，一路上有可能是崎岖难行，而且注定会出现想象不到的障碍和意外，面对所有这些，你都不能放弃，更不能寻找任何的借口，你惟有痴心不改，激情会让你具有一种独特而强大的优势，激情将会把你带到一个更高的层次，为你敞开世界、扩大视野，也会让你有更新的认识，实现你的自我。

　　在蓝光做CRM咨询期间，曾多次有人问我：“蓝光为什么要做CRM呢？听说CRM的成功率不高，蓝光做CRM能够成功吗？”

　　我说：“蓝光做不做CRM不是我们的事情，那是杨铿总裁决定的事情，蓝光要做CRM是来自于企业领导人的深谋远虑，并不是我们几个咨询顾问忽悠出来的。再就是，高端的东西，难的事情，成功率都不高，不仅是做CRM成功率不高，你比如，做一个百年老店的成功率高吗？更加不高，既便是在世界范围内，做成百年老店的也是凤毛麟角，但是蓝光并不因此而放弃对于百年老店的追求。第三个问题，CRM的成功是这个过程的结果，如果你不去做的话，它会自动成功吗？还有就是如何定义你的成功涵义。虽然，万科已经迈进20年的历程了，可是对于实现百年老店的愿景而言，万科今天的成功只能说是阶段性的成功。”

　　我们能不能将“为什么要做CRM”这个问题换成“为什么不做CRM”呢？咨询过程中我发现，蓝光集团内部依然存在着孳生激情障碍的土壤，它严重地影响着CRM在蓝光的积极推进和执行。

　　分析这些激情障碍，首先是恐惧，对于未知世界的恐惧，由于CRM是一项探索性的工作，每天面临的都是未知。有人问我，你自己是如何看待未知的？我说，我是把未知当恋人来看待，每每遇到未知，我就充满了好奇和抑止不住的兴奋，于是荷尔蒙开始分泌，激情的潮水开始涌动。其次是怀疑自己的能力，怀疑自我其实就是恐惧的一种延伸，你还没有开始干事，就已经怀疑自己不行了，总想象着自己可能会失败，于是你就会更加没有激情。再就是麻痹，成了那种没心没肺的人，什么事情都引不起他们的兴趣，CRM好也罢歹也罢都与他们无关。还有就是自我设限，事情还没有开始做就将自己框在一个框框里面，人为地限制了自己。最后一个就是拖延和懒惰，一件很小的事情都会浪费很长地时间，开会没有主题，听课不记笔记，他们欠缺的并不是时间，而是动力。

　　只有排除了障碍，激发所有蓝光人的激情，蓝光的CRM才能够“一米接一米的、一千米接一千米的以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。”（郭士纳语）

　　“信受奉行”最基本（CRM咨询手记之七）

　　从1993年唐•佩珀斯和玛莎•罗杰斯共同推出《The One-to-One Future》一书开始，客户关系管理才作为一门学说渐渐地发展起来，在世界范围内它也不过只有十年的历史，在和其他的管理学科相比，客户关系管理还是一门十分年轻的学科。从2000年算起，客户关系管理作为一门学科进入中国不过只有短短的五年历程。我有幸积极参与了推动客户关系管理理念在中国的传播，同时也和众多的中国企业一道对于客户关系管理实践进行了不懈的探索，抚今追昔，感慨颇多，但是，其中最为重要的感慨就是“信受奉行”。

　　04年夏天，我乘飞机从北京去深圳，在首都机场排队登机的时候，遇到一位熟人徐先生，他很客气地问候道：“田老师，现在主要做什么呢？”

　　我笑笑说：“还是做CRM呗。”

　　他惊讶地说：“还没改行啊，您倒是很执着的，我们早就改做短信了。”

　　认识徐先生是在2001年CRM热的时候，那时他是一家咨询顾问公司的总经理，据说专门做CRM，深圳一家制药企业导入CRM的时候，曾经请我去讲过课，而徐先生的公司则为那家制药企业做第三方的咨询顾问。如今，徐先生都改行做短信，估计那家制药企业的CRM也不了了之了吧。作为一个定位于CRM的咨询顾问公司自己对于CRM都没有信心，那么它又如何能够为客户提供与时俱进的咨询服务呢？牧师都不信上帝，那么作为普罗大众的信徒能信上帝吗？

　　还有一类人，对于CRM几乎没有认识，但俨然带着一种批判的眼光来看待CRM，觉得CRM这也不行，那也不行，他自己要比CRM高明多了，其实他连北欧学派和北美学派都没有搞清楚，对于格罗鲁斯的《服务管理与营销》更加没有听说过，就开始胡扯了。你以一种抵触的心理，认为CRM过时了，那你怎么能够学习到那些了理念呢？所以，学习CRM的态度十分重要，你必须完全地相信它，接受它，然后再思考如何按照CRM的理念去奉行。只有这样，你才能够学得进去CRM，只有这样，你才能够有收获。

　　从多次与杨铿总裁接触的过程中我感受到杨总本人就是一位对于CRM“信受奉行”的虔诚的管理者，正是有了这种精神，他才能够克服一切困难，坚忍不拔地推动着CRM这项事业。当有人问我是如何看待CRM的时候，我总是开玩笑地说，我是把CRM当作信仰的，我所说的信仰，其实所指的就是一种对待CRM的态度，这是一种“信受奉行”的态度，这也是五年多来，我在中国企业推进CRM艰难历程中的重要感受，这里需要郑重指出的是，我所说的“信受奉行”的就是以格罗鲁斯为代表的北欧学派的客户关系理念，而不是IT厂商们那些狭义和片面的基于技术的CRM理念。

　　首先，我相信CRM能够给企业带来价值，相信了之后我才有可能去进行深入的研究和思考。如果，一开始我就不相信，那就不会有今后的思考，如果没有这些思考，就更不会想到如何去进行实践。因此，相信CRM的价值是第一位的，只有这一步做好了，才会为日后的落实带来机会，才可能为企业带来价值。反之，从一开始你就怀疑它，拒绝它，那根本就是不可能为企业带来价值的。

　　田同生——国内知名客户关系管理实战专家、《IT经理世界》特约记者、毕越咨询CRM首席顾问、创智科技股份有限公司资深顾问

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本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授，毕越咨询CRM首席顾问，《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题

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