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蓝光CRM咨询手记(上)


中国营销传播网, 2005-05-25, 作者: 田同生, 访问人数: 7674


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  战略规划是个硬道理(CRM咨询手记之三)

  “招商地产的CRM有什么不足的地方吗?如果有的话,这些不足在哪里?”在深圳考察的时候,蓝光集团副总裁李湘向我提出了这个问题。

  在2001年10月的那个年代,导入CRM这样一种管理理念和管理工具是需要有远见和胆略的,而深圳招商地产就是这样一个敢于“吃螃蟹”的勇士。3年之后,当我们总结招商实施CRM的经验和教训时,我以为缺乏整体的战略规划,可能是其中最大的不足,其实,不仅是招商地产,深圳地产界的“中海地产”、“金地集团”、“华侨城地产”在导入CRM的时候,都存在缺乏整体战略规划的问题。

  为什么会普遍出现对于CRM战略规划严重不足,或者是这些地产企业从一开始就忽略了战略规划的问题呢?原因还是在于当时的大环境,在当时的中国,将CRM理念推进的企业里并且被接受,其背后是和它有关的IT厂商在推动,房地产企业并不例外。包括我本人也是通过ORACLE、SAP、SIEBEL等国际化的IT厂商的教育,才渐渐地认识到CRM的。例如,招商地产建设CRM系统的重任就是落实在IT经理徐国强的身上,因为徐负责整个公司的信息化系统管理工作。徐国强向CRM厂商和咨询公司提出有什么经验可以供房地产企业在实施CRM时值得借鉴,但是得到的回答很不理想,几乎没有厂商涉足过房地产领域。当时,他感到有两点体会:CRM业界关于房地产的经验几乎没有,再就是房地产企业本身在信息化方面的应用也比较弱。招商地产营销中心助总严世平说,“刚开始的时候我们确实对CRM了解地不多,但是现在不同了,经过一年多的实践我们明白了很多东西,也有很多教训。我们和厂商说,开始的时候使我们听你们的,现在变了,你们也要听我们的了。”这就是当时中国房地产CRM导入的大环境。

  现在蓝光要导入CRM的时候,就不应该摸着石头过河了,就要从招商地产等先行者的经验和教训中吸取对自己有价值的营养,为自己所用。由于招商地产导入CRM是IT部门驱动,而实施CRM又仅仅局限在营销中心一个部门,所以没有应有的权威和力量能够从整个企业的发展战略角度,从贯穿整个价值链的所有业务环节的角度来思考问题,势必会造成只考虑了营销中心这个点,而忽略了整个企业的系统性;只考虑了IT的实现,而忽略了IT所不能实现的地方应该如何来解决;只考虑当前的预算限制,而缺乏中长期的资源配置;只考虑了购房者客户,而忽略了企业内部客户、供应商、合作伙伴以及其他利益相关者,所以,招商地产的CRM导入,其先天就存在着很多局限性。

  而蓝光集团则不同,首先是导入CRM的驱动力来自集团的总裁杨铿,而不是某一个业务部门,或者是IT部门。在蓝光集团,CRM被列为2004年的总裁工程(2005年仍然继续),理念思想准备、组织人员保障、资源配置支持都是很充分的。我曾经当面问过杨总:“蓝光做CRM,到底是真做,还是炒作。如果是真做的话,杨总首先就要有变革意识、投入意识和风险意识,国内很多企业CRM做得不好就是不敢变革,抱着原来的流程和组织架构不放,因为一变就会触动一些人的利益,就会有人跳出来反对;再就是做CRM需要有资源的投入,包括时间、人力和财力;第三就是风险,CRM只有起点没有终点,需要一个相当长的过程才能发挥出价值。”

  杨总回答说:“蓝光是个民营企业,我没有必要通过CRM去做秀,去炒作。我是认识到CRM在未来的重要性才去做的,对于蓝光而言,投入的问题最好办,一句话,花钱就是了;组织保证也容易,下个文件成立个部门就行了;人也好说,去招聘吗。我认为这都不是关键,关键是人的脑壳,你是不是认识到CRM对你的工作至关重要,你是不是应该从为客户带来价值的角度思考问题,不解决脑壳的问题,其他都很难起作用。”

  所以,蓝光集团CRM的起点就是大规模的理念宣灌,然后是根据集团发展战略展开的整体CRM战略规划,而CRM软件系统的导入则是放在最后阶段进行。我看过杨总在四川大学MBA班上听一个英国老师CRM课时的笔记,上面记着杨总对于CRM的一些思考,杨总说那堂课让他感到头脑一下子开阔了很多,一旦企业做成具有CRM理念的那类企业,你的发展是谁也挡不住的,当时他就有一种按捺不住且跃跃欲试的兴奋和冲动。

  CRM=功夫+兵器(CRM咨询手记之四)

  格罗鲁斯在其《服务管理与营销》第2版中强调说:“我们所说的并不是侠义的客户关系管理(CRM),IT业常常从狭义角度来讨论这个问题。我们研究的客户关系包括企业与客户的关系是如何建立起来的,有哪些服务接触过程、互动过程和沟通的要素,以及如何对这些问题进行管理。从这个意义上说,用关系营销来替代客户关系管理似乎更恰当。”

  格罗鲁斯又说:“关系营销不是营销工具,相反,它是一种理念,一种与客户共同创造价值的全新的营销理念。企业与客户之间是一种合作并相互独立的关系,而不是冲突和相互依赖的关系。所以,关系营销首先是一种理念,它决定了服务提供者与客户的关系(与供应商的关系、与分销商的关系、与网络合作者的关系以及与金融机构和其他利益相关人的关系)的管理过程。当然,关系营销的实施也需要一些工具,以便有效地管理客户关系。”

  非常有幸的是,我们咨询团队中的韦福祥博士就是格罗鲁斯《服务管理与营销》第2版中文版的主要译者,他不仅多次聆听过格罗鲁斯的教诲,而且与格罗鲁斯有着深入的交往,因而,对于北欧学派的客户关系管理理解的更为深刻。

  而我则将对于客户关系的理解转换成通俗的表达式,那就是CRM=功夫+兵器。

  古人云“形而上者谓之道,形而下者谓之器”。什么是器呢?器就是有形的东西,而通过信息技术形成的管理工具(CRM软件)就是这种形而下的东西,所以它归属于物质层面。而道就不同了,它是形之上的东西,是无形的,我们所说的客户关系管理理念,它是无形的,既看不到也摸不见,但是你一定能够感知到它的存在和它的价值,理念是形而上的东西,属于精神这个层面。所以我认为,CRM就是这样一个“道”和“器”相结合的学问,也就是一种功夫+兵器的学问。

  非常遗憾的是,由于客户关系管理形成的时间比较晚,至今,中国国内没有一所大学培养或者正在培养这方面的本科生或者研究生,一些大学的MBA班中也才刚刚开设了关于客户关系管理的讲座,我本人就在北大光华管理学院和北大案例研究中心,以及深圳清华研究院给MBA同学多次做过关于客户关系管理的讲座。另一方面,国内关于客户关系管理的书籍几乎都是一些知识性的介绍,严重缺乏结合各个行业的大量实战案例。

  高校不提供CRM的教育, 书店又没有适合的图书,而企业又有着急迫的需求,面临这种情况怎么办呢?我认为,惟一的办法就是由既懂CRM专业又懂房地产行业的咨询顾问以口传心授的方式来传承。况且,蓝光的CRM还有另外两个特点:那就是探索性和全员性,如果脱离了专业顾问的指导,完全依靠蓝光自己独立去做大规模探索的话,必然会加大其变革所带来的不可预见性,以及为此投入的人力成本与时间成本。教育和传承不外乎三个方面的意义:一是知识的传授;二是知识的运用;三是创新。属于知识的东西其实都是过去的东西,旧的东西,我们说CRM是一种全新的营销管理思想,然而,这些管理思想它又往往是以常识作为基础的,是对常识的一种全新视角的思考,一种对于常识的升华。一年来,在蓝光进行咨询工作的岁月中,我也常常会听到有些人对CRM不以为然,认为我们所讲的东西他都知道,发现的问题他也都看到了,对此,我只想送给他们一句欧洲格言:“常识是所有知识中最不平常的。”

  将理念和工具有效结合起来的方法就是训练。对于蓝光而言,就是要从扩大训练范围、增加训练内容、提高训练层次上下功夫。真正让CRM从集团走向业务板块,从总部大楼走向销售和服务现场,从战略层面的做什么走向战术层面的怎么做。

  由于CRM贯穿于整个企业价值链的始终,涉及到各个业务环节,蓝光也需要在短时间内能够培养出一批能够独立进行CRM实战的种子部队,然后由这些“种子部队”进行自我复制、再复制,最终实现所有业务环节和员工熟知CRM的管理理念,善于应用CRM的工具,使得蓝光真正成为一个CRM能力很强的优秀企业。

  辨证求因、审因论治(CRM咨询手记之五) 

  当很多人听说我在做房地产企业的CRM战略咨询的时候,往往会冒出这样一些话来:“田老师,我们也想搞CRM,您给我们搞个报告,看看我们怎么搞。”每每遇到这样问话的时候,我只能是打打哈哈了事。

  前不久,我在《思考中医》一书中看到作者刘力红讲的一个故事,就和我前面遇到问题差不多。刘力红说:“前些天我给医本的同学上课,下课休息的时候,就有同学问我:我们家乡有一个朋友得了甲状腺肿,老师您看开个什么方?另外一个同学接着问我:老师,我经常失眠,您看开个什么方?现在我们暂且放下上面提到的提问,先来考虑另一个问题。中医与西医在很多原则问题上应该说是接近的,西医治疗一个甲状腺肿,不会马上想到割掉它,或者马上用什么消肿的药物。它要通过一些手段和方法,得到一个诊断。甲状腺肿只是一个体症或症状,它还不是诊断。它必须通过一系列手段和方法得出一个诊断,这个诊断是病因诊断。它是什么原因导致甲状腺肿?是缺碘?还是甲状腺机能亢进?还是单纯性甲状腺肿瘤?或者是癌肿?这些都必须做相关的检查才能确定,或者做碘131,或者做活检什么的。等到这个病因的判断明确之后,才能提出相关的治疗方案。上面的同学告诉我一个甲状腺肿就要我开方,就等于省略了这许多的过程。我们说甲状腺肿或者失眠,它只是一个“证”,而中医的特色是辨证论治,通过这个“证”来辨别疾病的“因”,然后根据这个“因”来进行治疗。这也叫做辨证求因,审因论治。”

  刘力红讲的是给人看病的故事,首先是得出一个诊断,尓后才能够提出治疗方案?房地产企业做CRM其实也就如同请医生看病一样,因此也必须首先得出一个诊断,然后才有可能提出有价值的CRM战略规划报告。企业管理者的责任就是解决管理问题,如果企业没有了管理问题,管理者也就没有存在的价值,幸运的是管理问题是永恒的,所以管理者的存在也是不可或缺的。迈克尔•哈默在其《企业行动纲领》一书中说道:“虽然管理问题是永恒的,但是解决方案却不是一劳永逸的,每一代的管理者面对的世界不尽相同,遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。”

  作为一家有理想有追求的企业,蓝光集团认识到自己的发展会遇到很多瓶颈的约束,客户关系就是其中的一项瓶颈,这种客户关系包括有投资客户、经营客户、供应商以及内部员工诸多方面,如何在现有的基础上有所突破,使得蓝光集团的客户关系与同业者相比能够企业有一个质的飞跃,而导入CRM管理理念,就是寻找了了一条不同的解题思路。

  对于蓝光集团而言,CRM一定要与企业的长远战略相匹配。导入CRM无疑是一场管理观念和企业文化的变革,只有从战略的高度重新认识客户关系管理在企业发展中的地位和价值,并从管理体制、制度、流程和观念方面,将CRM和蓝光集团未来发展战略紧密联系起来,才能够推动企业从以生产导向朝着以客户导向过渡。 

  管理体制和制度的变革要顺应CRM导入和实施的需要。首先,管理机构要进行适当调整和放权,根据CRM的客观要求,缩短和减少影响客户关系的决策环节和决策时间;其次,相应的绩效指标的制订应当有利于客户关系管理制度的实施和推行,在保证企业长期经营目标实现的同时,调动员工在客户关系管理方面的积极性。 

  企业价值观和文化要同CRM理念和文化融合为一体。要实现从上到下对客户关系管理的认同,在企业和员工、员工和客户、企业和合作者之间建立起宽容、沟通、理解和信赖的文化。在继续保持蓝光集团产品创新核心竞争力的同时,把强化CRM文化和强化企业核心竞争力的文化有机地结合起来。 

  导入CRM不能急功近利,要持之以恒、循序渐进。导入CRM是一个长期而细致的管理系统工程,必须头脑清醒地根据蓝光集团的管理现状和资源状况,将其科学地分解为可操作的管理步骤、流程、制度和方法,与职能部门、各专业公司的管理和日常经营活动结合起来,进行总体规划,然后采取分阶段、分步骤,先试点后推广的方式,在蓝光集团逐步推进。 


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