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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 杨兴平的融合术

杨兴平的融合术


中国营销传播网, 2005-05-09, 作者: 周季钢, 访问人数: 3041


  黄浦江的风卷席着纷繁的雪花,这是即将离去的冬季后献给上海初次的浪漫。

  2005年2月17日。刚从美国过完春节回到中国的多普达通讯有限公司CEO杨兴平面对《经济》记者的镁光灯,刻意摘下了眼镜。

  2002年8月22日,梦断美利坚的杨兴平在武汉重新上路,成立多普达公司;在之后长达3年的时间里,多普达孤独的领跑于智能手机市场,饱受"先驱"、"先烈"们的质疑。

  多普达是一个系统集成厂商:操作系统是微软的、核心处理芯片来自英特尔、设计加工依靠台湾宏达、生产牌照来自CEC(中国电子集团)。这就意味着,多普达非但没有核心技术,而且制造成本畸高。

  2004年12月,在多普达818手机的新闻发布会上,杨兴平宣布该年销售量突破13万台,盈利1000万元,业界也传出消息:家电大鳄长虹、手机巨头波导有意入主多普达,一时间,"苦涩"的多普达成为了众相追逐的"香馍馍"。

  杨兴平认为,"单纯从终端上来讲,多普达不如诺基亚;从内容提供上,多普达不如新浪;在芯片上,Intel和TI绝对是专业的。但是把这些东西都组合到一起时,可能多普达做得最好。"   

  悟道

  1999年前后,互联网泡沫在美国达到巅峰。随着互联网的风头的退去,风险投资转向无线互联网,WAP成为最为时髦的话题。WAP是基于手机上网,其卖点就是所有的通信公司们都可以用这个平台。

  此时的杨兴平在思考,手机的未来是什么?电脑的未来是什么?互联网的未来是什么?《三国演义》有云:天下大势,分久必合,在IT行业里会不会有如此大势呢?

  杨兴平进一步想到,如果把电脑、手机、互联网等行业都融合到一起,在此基础上搭建一个数据平台,推出新的智能终端,就会让对手难以模仿——这有一个基本的要求,隔行如隔山,对手要对这3个行业都有足够深刻地了解——这也便产生一个新的产业。杨兴平把他叫做"01"产业。

  事实上如今人们已经看到,WAP的兴起和3G的到让手机和互联网之间形成了有机的链条;手机功能的不断强大,致使手机取代电脑只剩下电池和输入技术;在500万像素的摄像手机和数码相机、摄像机之间选择,只剩下价格的鸿沟......这一切,未来三五年间将是会被突破的,"Your world in one"势在必行。

  按照这个思路,杨兴平当时所在的PIXO公司——这个来自苹果、网景、GAP、微软以及SUN所组成的"多国部队"开始超越了WAP的思路,谋求将手机界面和操作系统统一,让会使用诺基亚的用户也会使用摩托罗拉。基于这个想法,PIXO想要开发出全新的平台,力求手机数据业务上的统一,这是一个从语音到数据的根本转变,一个强大的智能终端成为PIXO的目标。

  在一次公司内部聊天时,来自苹果公司的技术人员谈到:苹果公司1990年推出的世界上首部掌上电脑——"牛顿"。这给了杨兴平巨大的震撼,杨兴平所期冀的正是类似"牛顿"的智能终端。但"牛顿"的技术是超前的,销售却是失败的。

  杨兴平的想法获得了日本一家手机连锁店几千万的投资。但杨兴平找到三星和诺基亚,希望能在其产品上使用他的技术,结果却没有成功,那时候人们只认WAP,杨兴平的一个同学极其推崇WAP,并在此基础上设计平台,结果同学的公司从一家运营商那里获得了数亿美元的注资,并在纳斯达克成功上市。

  然而WAP很快就失败了。杨兴平认为,其根本原因在于WAP是用传统的通信工具获取数据业务,这是不现实的,WAP所欠缺的是一个强大的智能终端,这也正是后来杨兴平致力于创立多普达的原因之一。

  2000年,PIXO成功地开发出了数据平台。杨兴平拿着这个平台找到日本的运营商、韩国的运营商、美国的运营商,给他们谈数据业务统一的重要性,结果没有成功。

  杨兴平决定回国一试,此时中国移动正在进行GPRS的测试,联通的CDMA也在摩拳擦掌,两家公司都想以自己的新网络开展数据业务,都对杨兴平的数据平台表示出了极大的兴趣。

  谈判

  2001年2月的一天,杨兴平来到广东移动的办公大楼。

  当时还没有智能手机这样的产品,杨兴平用iPAQ演示自己的想法给移动的人看(iPAQ是一个没有通话功能的掌上电脑,需要添加一个背夹才可以具备通话功能)。

  融合的可以造就一个出色的企业,广东移动将信将疑,杨兴平用日本DOCOMO公司的经营方式来说服广东移动。

  杨兴平很推崇DOCOMO,因为它的数据业务在全球范围内是做得最成功的。DOCOMO的成功之处就是创立了让更多的企业参与利益分享的合作模式,和众多的手机生产厂商、SP一起打造出了非常人性化、非常便捷、非常简单的数据内容,让业界看到了移动互联网的商机。

  但DOCOMO走出日本后遭到了失败,先是将120亿美元的资金投入美国市场全军覆灭,接着进军欧洲,同样遭受滑铁卢。杨兴平认为,DOCOMO最大的失败是犯了日本企业的通病:在一个完全封闭的平台上,机械化的操作,对当地的国情不了解,这些决定了DOCOMO的成功无法在日本以外复制。

  杨兴平提高语调说:"在这种情况下,对于中国移动而言是一个绝佳的机会。" 

  杨兴平认为,中国移动在中国的成功在全球范围内是能被复制的。中国移动的市场最大、规模最大、盈利最好,排除其企业的国有性质,只要吸取DOCOMO的教训,在终端、平台的搭建以及标准的确立上,采用的更为开放的形式,应该说中国移动挥师全球无人争锋。

  "当务之急是,中国移动应该踏踏实实的将国内的数据业务做好。这对中国的终端制造企业而言,也意味巨大的机会,可以伴随着中国移动的发展而壮大起来。"杨兴平喝了口水,才将葫芦里的药掏出来:"中国移动缺什么?是一个无线互联的平台;这个平台如何搭建?我这儿有现成的。"

  杨兴平一平一仄的旁征博引打动了广东移动,在仅仅一个小时的演说结束之后,广东移动立马提出签订合作协议。

  杨兴平说自己不知道怎么写,广东移动说我来写。协议写到下午两点,一经写好便立马签订了。


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