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新产品入市策略之痛(上篇)--成也渠道, 败也渠道


中国营销传播网, 2005-04-25, 作者: 雷蒙辛玲, 访问人数: 6485


  加多利的深圳总部愁云一片,刚刚上市不到半年的“格雷特”到现在为止只完成了销售目标的40%,“格雷特”事业部销售总监被撤职,由原来电子辞典事业部的老总张珏兼任,华东大区经理简文则被快速召到深圳开会。

  “阿文,那家伙脑子怎么进的水,这么好做的产品都给他折腾得快完了?”张珏是个美丽而又果断的事业女性,据说在加多利的三个合伙人之中,张珏是最为员工所推崇的老板。

  简文苦笑了一下,“他好像把我的建议扔在垃圾筒里了。”  

  市场失败回顾——新任检讨  

  半年前,当简文第一次看到这个新产品的时候,他的运作观点和深圳总部是很不一样的。来自深圳的销售计划书上写了几个重点:(1)利用现有经销商争取铺货率;(2)在短期内提高产品和品牌知名度;(3)抢占市场占有率和销售额。

  这是加多利连续几年推出新产品的惯用战术,由于主打的电子辞典有着强大的经销商和终端网络,加多利在几年前开始进行多元化市场开发,都集中在电子产品行业,基本上每个新产品都能很快取得超过3千万的销量。

  “格雷特”是加多利的一个新品牌,被寄予厚望。深圳总部希望在两年后“格雷特”能成为加多利的第二个主力品牌,所以,总部投入了很大资源在这个品牌上,可是,这次却很不一样。

  以往加多利推出新产品时,每个新产品市场都有很多区域性品牌在运作,或者产品市场本身已经比较有规模,加多利基本上借用现在的渠道和品牌知名度就能很快打开市场,比如MP3产品就是这样。

  这次的新产品市场却只有神龙和佳美两个品牌在做,不过一年多都是勉强维持,简文向原来的销售总监提出过产品生命周期-Product Life Cycle (PLC)这个概念,可是,被自信心爆棚的上司放在一边理都没理。  

  市场方案讨论——脑力激荡  

  寻找问题

  “当时我的担忧主要来自于市场规模上。”简文的分析有几点,首先是这个产品的市场还不够大,在过去的一年多时间,神龙和佳美花了不少钱在广告投资上,但这两家公司的总体销量也就三千多万而已,“格雷特”事业部在年初预测今年市场总量为八千万,理由是神龙和佳美的广告效应会在今年继续拉动市场,同时“格雷特”和其它新品牌的进入都会使市场规模迅速增大。

  “我觉得总部对市场规模的分析有点局限,因为市场并不是只要有广告和推广就能拉起来的,比如牛初乳市场在主力品牌的大力催鼓之下,几年内都没有形成气候。”简文用了牛初乳的例子,因为张珏的孩子一直都在喝新西兰的牛初乳。

  这半年里总体市场只增加了40%左右,即使在神龙和佳美的广告狂炸下,消费者并没有掏出口袋里的钱。而“格雷特”这个新品牌只拿到了约8%的市场占有率,半年销量约为200万。

  简文在华东区域不敢大规模铺货,按照总部的要求,“格雷特”应以专柜的方式进场,由于加多利的电子产品已经充斥了经销商承包的柜台,“格雷特”的部份专柜必须向终端支付进场费才能拿到新的位置,这使得“格雷特”的投入增加了很多,每个专柜建设费大约2500元,进场费约4000元/个,仅仅是华东地区的60个终端就有25个支付了进场费,总费用为10万元。

  “同时我们也增加了促销员,但即使我们的促销员在专业度和零售技巧不断提升,消费者还是很少购买。”因为销量差强人意,经销商和终端陆续开始撤柜,“格雷特”的销量更受打击。

  “促销的效果还是相对不错的,我们发觉用专业演示的方式更能吸引消费者,对提升知名度,消费者的购买意欲和实际购买量都有作用,仅仅是减价和礼品的话,即使能在短时间增加一些销量,但未来产品的利润肯定会跟随下降,这在我们其它产品都试过。”简文在“格雷特”上市的六个月一直跟进,“格雷特”在很多细节上努力,但却被市场大势所掩盖。  


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