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小天鹅:在战略间游走


中国营销传播网, 2005-04-22, 作者: 倪海清, 访问人数: 3090


  战略是在最困难条件压迫下的行动艺术。--题记  

格局决定结局

  小天鹅是江苏工业的一面旗帜,我对小天鹅有深深的敬意。

  2002年小天鹅利润总额报亏8.68亿元,令市场人士瞠目结舌,一时众说纷纭,坊间传言四起。客观分析“败走麦城”的原因,才是小天鹅重新腾飞的起点。

  企业发展过程中有六道坎,一是技术,二是营销,三是管理,四是观念,五是战略,六是文化。小天鹅通过引进日本松下的技术越过了技术坎;通过实施名牌战略和名品进名店的营销策略越过了营销坎;通过实行末日管理和实施SAP管理软件系统越过了管理坎。但是在观念上,特别是在国际化视野、资本运作、风险观念、创新精神、速度致胜等方面认识模糊,使小天鹅由盛而衰。比如企业曾经贮备了数亿元的资金以应对入世后的跨国公司的竞争,迟迟不能进入滚筒洗衣机的高端市场,长期局限于“以洗为主,同心多元化”的发展战略,都体现了企业被动应对竞争的保守心态,对跨国公司的实力、国内竞争的态势、消费升级的趋向都有错误的判断,不能放手一搏,市场空间越来越局促。

  美国著名的连锁企业彭尼公司在1945年至1958年间犯下同样的错误。彭尼曾被哈佛商学院评为美国历史上最伟大的商人之一,现代商业的很多思想都由他提出,但是在二战以后,彭尼一直认为世界经济会再次出现大萧条,所以采取了非常保守的方法,固守自己熟悉的小城镇,不敢向大都市发展;死守“一手交钱,一手交货”的原则,无视信用销售的崛起;产品走低档低价路线,不能适应消费新潮流;管理人才近亲繁殖,创新精神日趋衰落。当西尔斯公司以积极的发展超越彭尼公司后,彭尼公司就再也没有追回失去的优势。

  台湾第一大民营企业鸿海集团董事长郭台铭说过“人生有三局,格局、布局、步局,每一局都要走好”。小天鹅在鼎盛之期,未能构建出国际化、高平台、大气魄的发展格局,国有体制、保守观念引发的格局之困正是小天鹅2002年巨亏的深层原因。

  2003年底,小天鹅在导入民营资本SVT斯威特成功转制以后,终于艰难地跨越了观念坎,战略成为发展的首要问题。而这一次,小天鹅似乎已经有了答案。2004年11月8日,以“腾飞新起点,双赢谱新篇”为主题的2005年小天鹅发展战略研讨会在南京举行。其雄心勃勃的战略目标是:把小天鹅集团打造成国内一流、国际领先的综合性跨国企业集团,成为国际家电制造商。

  振奋之余,又有几丝困惑。战略体现的是舍弃的原则与集中的智慧,小天鹅如何取舍,我尝试去理解。

专业化VS多元化

  专业化还是多元化?这是战略不得不回答的一个问题,也是一个刺痛小天鹅的问题。小天鹅曾经以“以洗为主,同心多元化”为发展战略,除生产家用洗衣机外,研发生产工业洗衣机、洗碗机,结果未能实现发展目标。后来请国际著名咨询公司重新规划,确立了以空调为突破口,进军白色家电的新战略。但家用空调价格战比洗衣机有过之而无不及,家用中央空调的市场一直启而未动,这一轮的产品结构调整又无功而返。

  小天鹅新战略中,究竟是专业化还是多元化?小天鹅集团朱德坤董事长在战略研讨会上欢迎辞中说:“回顾2002年我们邀请了科尔尼国际管理顾问公司给我们做了一个十五期间的发展战略,结合我们现在的情况,坚持做好做强、以洗衣机为主业的结合空调、冰箱、洗碗机等白色家电集团,同时不断以高新技术来提升我们传统的产业,适时的发展电子和时尚产品。”似乎专业化还是多元化还不清晰,但是从两位董事长接受记者的访谈中,可以确定多元化将是小天鹅的战略选择。

  斯威特集团严晓群董事长表示,下一步,小天鹅在保持成熟产品优势、稳定和扩大洗衣机国内销售的前提下,迅速扩大冰箱的销量,增加综合毛利。在控制利润的前提下,发展空调,整合和拓展电子通讯产业,将IT与传统家电进行嫁接,结盟小鸭、长岭,促进家电产品升级改造,增强竞争力。朱德坤董事长告诉记者,小天鹅将从产业上拓展,将芯片和通讯并入到小天鹅,形成新的产业链,同时调整和拓展其他产品市场,做大做强小天鹅白色家电,发展高竞争力高附加值的数码时尚产品,明确集团的新增长点。

  另据报道,2004年12月,斯威特集团和东南大学举行了关于PDP(等离子)专利成果转让协议的签字仪式。我国首个拥有完全自主知识产权的PDP技术,被斯威特以8000万元的入门费率先接手。斯威特将借购买这项技术杀进彩电行业。小天鹅的产品群中出现彩电应该没有疑义。当初斯威特入主小天鹅看中的是白色家电1400亿-1600亿元的国内市场,但今天显然有了更大的期待。

  多元化方略已定,但当前小天鹅似乎更注重专业化发展。严晓群董事长说:小天鹅集团的未来发展目标是建设成为全球品种最齐、质量最好、成本最低、具有国际影响力的、超大规模的洗衣机制造公司,同时做好空调,由国内制造商向国际制造商转变,在此基础上发展成为具有国际竞争力的综合性电器集团。

  家电企业多元化有成功的例子,但也不乏失败的教训。青岛海尔的多元化最为丰富,除主营产品冰箱、空调外,海尔先后介入家具用品、手机、电脑、IT、餐饮、生物制药、甚至金融等等,但可惜绝大部分领域均未取得成功;其他家电企业也同样在多元化道路上吃过不少苦头。与多年前相比,目前家电企业的多元化表现出更高的产业相关度,部分企业围绕3C融合开展多元化,一些企业的多元化也大多仍专注于在家电行业寻找新的“奶酪”。这种模式由于转型跨度不大,研发、管理、销售以及专业人才等平台可以有效共享,品牌延伸也能较好实施,因此多元化成功的机率相对更大。不过,由于各家电企业多元化的抉择非常相似,这将使得原本已经激烈的市场竞争不可避免将进一步升级。

  但严晓群董事长似乎并不愿认同多元化的说法,在他的心目中,他只有一个目标:高新技术的产业化。也许这也是一种专业化?


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