病因：流程缺陷－－离职，无规矩

　　许多企业在业务员就职与离职方面都比较随意，没有严格的流程规范。那么在离职之前，应该怎样做好交接工作？业务员离职之后，怎样使其影响最小呢？这些都是企业要思考的问题。

　　【处方一】业务员要读懂离职必修课

　　对于业务员来说，离职也是显示个人素质的重要环节。如何做好市场交接工作呢？明确离职之前的义务与责任。不要提前或不负责任地撂担子。要把最后两周看作是在该公司供职的毕业考试。把自己的公务和客户开出一份清单，把有关的文件信函清理分类，尽可能给将要取代的人提供最大的便利。（李喜君）

　　【处方二】公司要规范离职程序

　　步骤一，我们要及时通知客户关于业务员离职的消息，主要目的是为了防止出现业务员欺骗客户的情况。步骤二，业务人员一旦离职，其手机号码就应该转接到公司座机。步骤三，向所有客户寄发业务经理的离职申明，以及新的客户服务和咨询联系人的电话。步骤四，甚至对某些高层的离职，还可以召开客户新闻发布会。（崔自三）

　　【处方三】离职，不离心

　　据了解，陕西天驹公司在业务员管理方面很有独到之处，该公司有个不成文的规矩，对待每一位离职的公司人员，也会如同对待在职人员一样，比如在节假日送去祝福已经形成一种惯例，或者邀请其参加公司的各项文化活动。他们的理念是，只要曾经是天驹公司的一员，也许只工作了一天，但天驹公司就不会忘记他的贡献与付出。

　　这种理念，最大的好处就是凝聚了人心，降低了离职业务人员对市场的影响。（章有）

　　病因：信用危机－－守信，不能只是一种呼唤

　　部分业务人员总是犯这样的错误：超出职权范围向经销商承诺，以换取销售任务的完成。许多企业就是在这个问题的处理上出现了失误，才导致自己的企业形象受损，背上了“不讲信誉” 的恶名。业务员的职权究竟有多大？什么在其管理范围之内？发生问题时业务员签的字生不生效？

　　当然，也不排除这种情况是部分企业的市场策略之一。他们会频繁地进行业务员的调离，这样业务员调离市场之后，原有的承诺就会因此失效，也就成为厂家推托经销商最好的托辞。虽然吃亏受苦的是经销商，但厂家也不好受，为此他将放弃一个市场。

　　【处方一】规范书面报告制度

　　我们要明白，企业制度的完善才是市场维护的有效办法。应该说，许多企业在管理方面的各项制度名目繁多，但多流于形式。我们不能把“诚信”仅仅停留在口头上，还要完善各项制度，加以保障。

　　需要强调一点的是，业务流程中需要增加各项书面报告，任何商业上的生意往来都要以书面资料为准。关于这一点，可以在厂商合同中明确提出；而且还要加强层级管理，要求业务员上一级的部门领导签字甚至盖章，以此为执行依据。因为环节的增多，可能在工作效率上会受影响，但是仍然要坚持。因为效率提高不能以简化流程、增加风险为代价。（李喜君）

　　【处方二】“追根溯源”，横向交流

　　说说我们公司的管理模式，在公司内部各级营销人员的管理上，有条件有目的地实行“横向交流”、“异地任职”的管理模式，推行“111”内部交流工程。即一个营销人员，只能在一个区域或市场任职一年，即交流到别的区域或市场同级别任职。这种交流方式，不仅可以促进内部之间的互相激励和学习，并且还可以有效避免内部“腐败”，便于公司及时发现和解决问题。（崔自三）

　　【处方三】退一步，也是进一步

　　“你们公司再来人到我的市场，我就打折他的腿！”。面对经销商这样的呐喊，许多公司都可能遇到过。如何解决这类市场遗留问题？原则应该是“保市场双方各退一步”。

　　如果经销商有较多的积压老货，厂家应该负责消化一部分，如果想让经销商再进新货，那应该还有新的优惠政策。也许做这个市场厂家赚不到钱，甚至赔钱，但是保住了市场，也就保住了未来赚钱的机会。（章有）

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