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2005，是中国酒业的“改制元年”吗？ 7 上页：第 2 页 曾经有一位领导对国有企业改制问题作出过这样的断言：“国有企业的出路首先决定于体制改革。不改制，国有企业只有死路一条”。回顾2003年中国国有企业的发展过程，不难看出体制改革是这一年的主旋律。白酒、葡萄酒、啤酒行业2003年同样搭上了“国企改制年”这趟“快车”。如果说啤酒行业的“青岛啤酒”、葡萄酒行业的百年老字号“张裕”，因为体制改革而名噪2003年而倍受关注的话，那以“剑南春”、“酒鬼酒”、“古井贡”、“孔府家”、“沱牌”、“泸州老窖”为典型代表的名优酒，则是掀开酒行业体制改革的“急先锋”。因为透过它们体制变革的全貌，不难看出国有酒厂正面临体制僵化所带来的“生存危机”。笔者认为之所以像“古井贡”、“剑南春”等国有老牌名酒需要体制改革，主要初衷体现在以下几方面： 第一、体制僵化背后掩藏着企业产权结构不合理、经营观念落后、经营管理手段粗放、人力资源结构性不合理和用人机制不完善等“弊端”。 第二、受市场竞争环境和竞争程度的影响，许多酒厂的经营业绩逐渐呈下滑趋势。尤其是白酒行业最为突出。一位酒业证券分析师认为，在白酒行业整体萎靡的前提下，利润的下滑是催生古井集团结伴“万基集团”推进体制改革的“初衷”之一。从这里不难看出，白酒行业的整体低迷，是导致各国有酒厂的主管部门，纷纷选择“国退民进”方式推动企业改制的最根本原因之一。 第三、国有股权推出竞争性领域，催生了国有酒厂的体制改革。 第四、是酒类市场竞争愈来愈趋于规模化、集约化、集团化、品牌化的需要。 体制改革的最大目的在于通过明晰产权，进一步搞活国营大中型企业、不断提高企业经营管理水平和市场竞争力。 比如说像“同盛投资”以MBO方式收购“剑南春集团”、湖南成功集团收购“酒鬼酒”、传言“古井贡集团”欲出售60%股份给“万基集团”等，寻求体制改革的最初动因，不外乎在围绕“国有股权充分退出竞争性领域”这一产业宏观政策，寻求股权多元化、优化企业股权结构，增强企业的市场竞争活力，进一步提高企业的市场竞争力。 但就当前的老牌名酒厂而言，仅仅寄希望体制改革走出当前所面临的行业整体低沉环境，是永远不够的，还需要新引入资本方对酒类行业和市场竞争的有效驾驭，包括娴熟的营销技巧和创新的营销思维。 于是，“创新”就成了“国有酒厂”依托“资本”的力量实施“体制变革”的关键所在。也许我们还记得曾经影响整个白酒业体制变革的案例，即“深圳振业集团”投资约8000万元入主“贵州董酒集团”（中国老八大名酒厂之一），在以后的经营当中，并没有出现令“深圳振业集团”满意的“投资回报”。就此，一位特别熟悉完成当初资本整合后的贵州董酒的人这样告诉我：融进资本，对当时的贵州董酒而言，无疑是获得再次发展的契机，但这一切都出乎意料，因为贵州董酒并没有因为资本改变贵州董酒资本组成机构而带来董酒在经营思想和方法、管理思想、市场思维和行为等方面的转变，依然是沿袭原来的规则，在创新和适应白酒市场新趋势上，明显地表现出匮乏和缺欠。同时，还因为个人英雄色彩的逐渐增加，一些短见做发在贵州董酒异度膨胀，比如说丢掉贵州董酒的根本，即全国白酒唯一拥有独特香型（获得相关部门的认定）与品牌名相吻合的“董酒”和“董香”，转而迷途地跟随“浓香大潮”将“董酒”改为“浓香型”，错误地估计了侬香型酒在贵州董酒看来的发展趋势，从10元到上100元的“董酒”齐集登场，一时间让董酒的品牌价值急速下降，也至于才有了日后的“董酒危机”。 其实，愈来愈多的国有酒厂为什么要寻求体制变革？分析其因，不难看出在体制和机制上的制约，已经愈来愈影响着酒厂在竞争、营销、管理等方面的“创新障碍”，受外资企业与国内同行的双重挤压，原来的优势地位正不断受到挑战”，成为决定像“张裕集团”、“剑南春集团”等国有酒厂积极寻求改制的真正初衷所在。 这正如张裕集团董事长孙利强在接受媒体采访是所说：“张裕目前最大的问题是，国内有一批成立时间较短，但机制先进、发展速度较快的竞争对手；随着关税的进一步下调，有实力强大的跨国集团进入，并与国内企业结盟，张裕保持现有的市场优势将面临很大的压力，而意利瓦公司国际化的市场网络正是张裕所看重的。未来一段时间，张裕将主攻东南亚市场，借鉴意利瓦公司的国际化经验将使张裕事半功倍”。 而张裕集团总经理周洪江在接受媒体采访是也称：“在百年后的今天，张裕正经受外资企业与国内同行的双重挤压，优势地位正不断受到挑战。一位张裕老职工回忆道，我们很多员工心中都有一种辉煌历史与痛苦现实交织在一起的复杂情结。最近几年来，中粮集团手下的长城酒业实力大增，大有欲做行业老大的势头；成立于20世纪80年代的中法合营王朝葡萄酿酒有限公司，在法国人头马强大的资金和技术支持下，也迅速挤入国内葡萄酒三甲的名列，开始向张裕叫板。但反观作为中国葡萄酒业第一品牌的张裕近些年发展却并不如人意。资料显示，从2003年1月到7月，长城整体销售同比增长了17%，销售收入同比增长了16%，高于张裕的增幅。张裕只在华东市场独占鳌头，而长城却在华北、华南、西南和西北四个地区的市场占有优势。一位分析人士认为，张裕能支撑到现在，完全是依赖于多年积淀的品牌优势。如今张裕由于长期机制僵化而导致在市场反应能力、产品营销、内部管理和国际化推广等方面已经远远落后于竞争对手，品牌原有的终端拉力不足以长久维持企业效益”； 其实，随着“新天葡萄酒”以营销创新见长掀起的“葡萄酒普及风波”、“中粮集团”以整合为手段明显加快对旗下三个专业葡萄酿酒基地的竞争力提升、“王朝葡萄酒”借力香港资本市场，也明显地加快了企业在融资方面的速度，这对于提升“王朝葡萄酒业”在国内外市场的竞争力，提供了可靠大的资本保障-----等等，以“民族第一葡萄酒品牌”享誉市场的“张裕”，在国内市场上的优势地位丧失已是有目共睹的，若想重现昔日辉煌则是到了非改制不可的地步，于是当地政府和企业内部在对引进国外战略投资者上，表示出了一致认同。 从这里我们不难看出，国有酒厂寻求体制变革的出发点源于市场竞争的需要，其目的是要借力体制变革，合理优化企业治理结构，转变和创新企业机制，提高企业适应市场竞争的活力和能力。 面对张裕集团引进战略投资者，总经理周洪江表示，通过改制和海外投资者的加入，依托在资金、管理、营销手段等方面的优势和竞争力，以加快对张裕管理模式和经济结构的调整与升级都是至关重要的；同样烟台市国资局副局长唐茂松在2003年张裕改制发布会上也表示，“希望张裕作国内葡萄酒业第一品牌，通过改制使之注入新的活力，最终做大做强、走向国际市场”。 其实，只要认真审视国有酒厂，在资源上的优势是有目共睹的，比如说生产规模、历史效应、文化氛围、技术力量和水平，以及对原料资源的垄断性方面等等。而劣势同样相当突出，其中最为主要的表现在，企业机制僵化，适应市场竞争的能力缺乏，表现在市场竞争上，受制约的因素和环节多，与民营酒厂、股份制酒厂在税收、激励机制、用人机制等方面，其实处在不同竞争平台。 然而，令我们所有国有酒厂兴奋的是，相对来说的劣势可以借助体制变革得到解决。只要体制和机制得到有效转变，国有酒厂所表现出来的竞争力会不可估量。比如说，新建葡萄酒厂要与像“张裕葡萄酒”这样的国有酒厂相比，有些方面是无法比拟的，例如在酿酒和葡萄种植上的地域优势、历史和文化背景、酿造技术与变革能力以及在市场上的影响力等等。 但国有酒要把这优势发挥出来，并形成自己的主导竞争优势，关键在于借力改制，如何在管理、经营模式、市场营销、产品开发等具体竞争战略和战术方面的“创新”和“提升”。 其实，依靠转变体制得到长足发展的酒厂不少，比如说最为明显的案例有：“贵州茅台酒厂”的股份制改造；“四川剑南春集团”的“MBO收购”，让“剑南春集团”2005年青春焕发和竞争力倍增；“宁夏香山酒业”的成功改制，使一个在1998年利税只有706万元的小酒厂变成今天销售收入突破4亿元的大型酒业集团；另外还有“郎酒集团”、“丰谷酒业”等等。 然而因为改制使得企业更加陷入困境或者说改制并没有改变酒厂命运的案例也不少。笔者以为，“转变机制”就能改变一切的想法，有的太过于天真。但，“体制变革”是国有酒厂走出困境或者困惑的先决条件。 如果要依靠转企业机制来激活原本陷入困境，笔者认为关键在于依靠体制变革上创新因素，激活酒厂的所有要素，通过整合、创新的手段，以提高酒厂整体竞争力。 --------- 于是，我们可以预见的2005＇中国酒业，将迎来一个“改制元年”。因为市场竞争，需要愈来愈多的国有酒厂必须以体制变革为依托，走持续创新发展之路。不然，将被市场淘汰出局！ 欢迎与作者交流和沟通！作者万兴贵系万杰·千策品牌VS营销顾问机构首席营销顾问、《酒类营销》杂志总编辑兼总策划；酒类营销研究中心（CDMC）主任、首席营销顾问；长期致力于快速消费品营销实践和理论专业研究，著有《不同于教科书的营销观点》，擅长协助企业品牌和营销成长！在《中国营销传播网》、《销售与市场》、《赢周刊》、《酒类营销》、《品牌真言》、《中国品牌》、华夏营销网等媒体发表营销和品牌专题文稿近300余篇！联系电话：13985419927，E-mail: market-drinksgz9@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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