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重新审视经销商


《销售与市场》2000年第六期, 2000-07-17, 作者: 刘仁宝, 访问人数: 17385


  历览众多企业为其产品征寻经销商的方案,可以发现,企业对取得经销商资格的条件一般仅限于:具有一定的经济实力、拥有相应的渠道(网络)、享有良好的商业信誉等。这种宽泛的要求能够满足企业尽快拥有众多经销商,尽快启动市场的需要。但是,已有的经验告诉我们,依照这些条件而选择的经销商会存在一些难以克服的弊端:

  1.经销商在市场实际运作上的短视行为。不是将市场做实、做细、做到位,而是投机取巧,空吃厂家的市场投放,使厂家为树立产品形象、提高产品品牌和企业品牌知名度而制定的各种方案不能落实到位,开展的各项活动也成为经销商假以谋利的手段。企业为此不得不设置监督机制,但遍布全国各地的经销商总会使其周而不全、全而不慎、慎而不实。倘若执行监督的业务员与商家“联姻”,则企业更易被蒙在鼓中。

  2.有些企业为了使其商家拥有可靠且足够的获利空间而设置区域独家经销,但是,独家经销商却往往做不到经销独家。在利益的驱动下,经销商面对同类产品丰厚的利润回报,往往会心动手动。这样势必会影响经销商的人力、物力、财力的专注,分散削弱本企业产品开拓、占领、巩固市场的力度。有些情况下,经销商甚至可能主动放弃本企业产品,倒戈一击,导致区域市场崩溃。

  3.一部分实力雄厚的经销商动辄“挟市场以令厂家”,提出份外要求苛刻条件,或对厂家采取“君令有所不受”的态度,而一再的纵容将会激怒其他经销商。这种势态将弱化厂家控制经销商的能力,瓦解厂商之间的信任,恶化厂商之间的关系,最终破坏市场格局。

  4.如果经销商拥有强大的销售网络,对企业而言,也并不绝对是一件好事。经销商强大的网络渠道有时也会成为市场倒货的重要原因。

  可以罗列的还有很多,产生这些问题最根本的一点在于,企业未能真正地从市场“营销”的本质特征和需要出发去寻找、发掘合适的经销商。这里的“合适”一词,已不再是通常意义上的“实力+渠道”,而是更多地体现为经销商作为商人意义上的品格特征和文化内质。

  众多企业面临的同一个问题是:具有远见卓识的企业家带着大批专家和高手,出台了一套又一套市场方案,却遇到了更多的不谙“营销”的经销商,对一些本质意义上的问题,厂商无法将认识统一到一个应有的层次上,致使老问题屡防屡出,新问题层出不穷。

  中国的市场营销已进入以产品为依托,以品牌价值为素材,以文化品位为核心的营销阶段,市场的竞争归根结底是文化层面上的较量。为使产品或服务能够久盛不衰而实行的可持续发展战略,不仅要赋予品牌以文化底蕴和特征,还要注重营造市场体系的文化基础。这项工作企业永远无法单方面完成,必须取得经销商的支持与合作。经销商能否充分、完全地理解并忠诚于品牌的文化内涵,能否彻底、准确地实现并推进品牌战略的文化功能,将是企业能否在市场上经受新一轮竞争的关键。

  正是因为如此,重新审视经销商是必要的而且是重要的。有必要把经销商的资格条件从纯粹商业角度的要求提升到对其商业道德、人格品质和文化品位的筛选,这些无形之物才是真正具有恒久价值、持续张力的竞争利器。企业应当把这种筛选从针对自己的营销队伍扩大到针对经销商,在建设一支训练有素的营销队伍的同时,不忘建设一批经营作风稳健而不乏灵活、价值理念现实而不过于势利的能力型经销商。

  建设这样一支经销商队伍,首要的问题是选择,原因有二:首先“道不同,不相与谋”,无法满足基本要求的经销商应首先排除在外;其次市场不等人,完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质是不现实的,如果经过各种努力后发现经销商不合格乃至另行选择,将延误市场机会。

  选择经销商必须依据两个原则:1.标准要坚持,保证选择的质量,宁可因找不到合适经销商而暂时搁置这个市场(除非采取直营),也不要因为急于开辟市场而降低对经销商的要求;2.淘汰的时间要尽可能地短,不要到市场处于“夹生”状态才淘汰经销商。

  选择经销商要如同选聘公司职员那样精心、细心、耐心、诚心,以下是笔者的一些经验体会。

  一、自我准备        

  1.派员前往该市场调查,对该市场情况掌握到何种程度,决定着在多大程度上有效地检验与经销商日后的谈话内容。

  2.预设投入该市场的产品结构,确知产品在行业中的差异性和优劣地位等,这些有助于增加与经销商接触成功的机会。

  3.明确在该市场的销售渠道方式、布点密度的基本方法、进入该市场的时机成熟程度以及市场期望目标等,这些将有助于界定经销商,并对最终选定有指导意义。

  4.选派有市场开拓经验、敬业精神强、训练有素的业务代表,确保此项工作自始至终井然有序、不扣不折地开展。

  二、访问多家经销商       

  1.了解经销商的基本情况:如年龄、学历、经销时间长短、营业地点及环境、为哪些企业代理过何种产品以及家庭情况、生活习性及其主要工作人员学历、工作经历等。

  2.了解经销商的特点:

  (1)他对正在代理的品牌有怎样的认识;

  (2)他最喜欢厂家给予什么性质的政策,他赞成何种操作方式;

  (3)他对同类产品的市场竞争如何分析等;

  (4)他的言谈举止、思维应对、生活习惯;

  (5)他对新的品牌表现出多大的热情、关注。

  (6)他希望得到何种铺市承诺、风险承诺、广告促销政策等;

  (7)他对所提供的产品结构中哪方面感兴趣。

  3.了解经销商的口碑:

  (1)通过其他经销商了解他的经营能力、经营状况,他与代理企业的关系状况,他如何处理与客户之间关系等;

  (2)随机访谈,通过普通群众了解他的经济实力、品质特征、信誉等;

  (3)调查取证,通过有关部门了解他的资信情况等;

  (4)实地考察,通过他的客户了解他的市场开拓能力、网络渠道建设能力、对企业政策的执行能力等市场综合能力。

  4.检视经销商的工作:如硬件设施、人力资源情况、通路布点情况、财务管理情况等。

  5.观察经销商的反应:

  (1)是否尊重企业的经营理念和价值观;

  (2)是否在一定程度上理解企业的品牌文化;

  (3)是否能理解企业在市场价格、上市策略、回款方式、品牌战略、长期规划等问题上的意图;

  (4)是否有足够的信心,信心来自何处等。

  对这些内容进行调查后,首先形成一个较大的选择面,通过横向对比,再参照本企业在该市场的期望目标,最后选取合适的经销商。经销商基本素质达到目标后,培训的大量内容可以在工作中实施,再辅之以专业性的集中强化培训,使得经销商队伍的建设工作得以在起点高、效果好的良性循环中实现。





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