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快速打造实操实效的营销执行系统


中国营销传播网, 2005-01-28, 作者: 史贤龙, 访问人数: 4933


  提高企业的营销执行力,并不仅仅在执行环节,它是一个体系,涉及到组织、流程、绩效考评与激励等系统管理要素。

  遭遇执行难题

  Z公司是一个民营企业,在成立初期,只设立了拥有2个人的销售管理部外加各省区市场部(平均每省2-3人)的简单机构。伴随公司的发展,Z公司的营销组织机构也从小到大、从简单变得非常复杂:在全国设立了18个直营分公司和6个办事处;销售管理部演变为北方、南方、中部三个销售部;分布于各区域市场的市场部人数也增加到60人;销售人员从70人扩展为近600人。

  营销组织的规模是随着销售的增长而逐步扩大起来的,但Z公司发现,在营销组织扩大以后,销量却长时间难以得到进一步的提升。许多销售政策在有的区域难以执行下去、在有的区域执行得很不彻底,异化曲解销售政策的现象也屡见不鲜。此外,区域市场的人员编制、职务、职责采取的是因地制宜、一地一策的方式由下而上建立起来的,总部的规范性不强,各个大区差异性很大。

  如何有效管理这个机构复杂、职能细分、人员遍布全国的营销组织,如何使现有人力资源发挥更大的效益和提高营销执行力,从而推动销售持续的增长,是摆在企业面前的核心任务。

  策略分析

  一套完备的执行系统不仅是业务的推进器,而且对庞大组织来说也是降低运营风险的减震器。这种组织执行系统本身就是一个“自为自洽”的耦合系统,会降低组织运行的成本、提高效率。 

  提高企业的营销执行力,并不仅仅在执行环节,它是一个体系,涉及到组织、流程、绩效考评与激励等方方面面的管理要素。事实证明,执行不是一个简单的命令与奖惩,执行需要科学的结构、流程、机制设计,因此执行的定义应该这样描述才是完整的:执行是建立科学的运作流程,同时设立目标与评估标准,明确奖惩规则,透过组织结构内外部的检查互动,推进人员的奖优罚劣及优升劣汰,确保目标的完美达成。具体内涵如下:

  目标是统摄执行各环节的灵魂:完美的执行可以创造执行力强的组织,而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志,即向全体员工昭示组织的使命:在那里、用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配,这里的资源既指有形资产、也包括无形资产,既包括现有资源、也包括“时间资源”(即在时间推移中创造出来的“运动资源”)。将战略目标分解为年、季、月、旬/周、日子目标,并且要明确责任人、关系人(如经销商)、导致目标达成的子项目(如销售里的渠道分解)。此一层层分解的目的,不仅是明确各部门及人员的日常管理目标,而且能够看到责任人达成目标的支持条件,同时这些目标就成为考核标杆。

  组织结构设计:根据目标确定组织结构、人员编制、行政关系、管理原则。组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案,从另一个角度看,流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过细过多会增加沟通的成本、影响运作速度,很容易造成“管理肠梗阻”;而如果采取大类合并的办法减少正式机构、增加机构内的职能分工,则会产生考核粗放、鱼目混珠现象,降低人员考评的透明性,影响最终的作业品质。理想的组织结构设计应遵循两个基本原则:作业信息流在部门间单向运动:必须避免多头指挥,每一个指令必须由终批人负最后责任;将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内、终批层级不超过5个(含传递层级)。

  执行的核心是目标的完美达成:即100%完成预定的目标就是完美的执行!如果达成有偏差,只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可,不必再寻找任何其他的理由与借口。

  执行效果以速度与品质为衡量标准:速度与品质都是建立在成本—效益比的基础之上,就是说对品质的衡量以效益最大化、成本最小化为依归,而速度不仅体现执行的效率与执行人的专业素养,也是降低成本的切实途径。

  人员是执行的中枢神经:通过对执行人员的激励改变其行为与专业素养,以人促产。对人的激励体现在奖优罚劣及优升劣汰,这是执行力文化的精髓:对执行品质高的员工必须奖励或提升,对执行力低的员工必须惩罚或淘汰。这是铁的纪律,也是唯一的评估准绳,其他的学历、资历、关系等均不能成为选人用人的标准。

  人员的评估以组织为平台:必须排除长官意志、裙带关系、黑箱操作这些以人际亲疏为平台的“关系网”,这是对士气杀伤最强的毒气弹!无数的历史事实及商业竞争表明,只代表一小部分人的利益(哪怕这些人都是天才)、只维护一小部分人利益的组织,不可能具备抗击风险与打击的能力,根本就没有竞争力。

  奖惩规则与评估标准是透明的:规则与标准一但确定,就不允许任何人随意变动或享受“治外权利”。需要强调的是评估标准的务实性、奖惩规则的实用性,以及必须做到简洁化:即容易执行、容易检查、容易考核。

  组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量:按照业务流程设计组织的职能与架构,每一个环节都对上游提出要求、同时被下游环节所评估,最终结成一个“功能耦合”的“自组织系统”。


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