三、兵法管理之弊

　　任何事物都有正反两面，兵法管理也是一样。我们先看看兵法管理之弊端。

　　在宏观思维上，如果企业管理渗透太多的兵法思想，必然使公司在战略思维上会走向霸权主义。公司战略的要义，在于围绕公司愿景，充分利用各种资源，在最短时间取得竞争优势。整合与借势，是我们给企业做战略咨询经常考虑的关键战略思维。天下有没有取之不尽，用之不竭的资源？答案是肯定没有！天下所有的资源都是有限性的，都是稀缺性的，这是经济学的前提。企业要发展，就肯定要面临资源的有限性问题。企业的财务资源、人力资源、管理资源、技术资源都是有限的，但企业是要不断发展的，资源的需求是无限的，所以如何最大化企业的资源就是所有公司战略都必需解决的问题。因此，对于任何一家公司来说，资源是广义的，既要利用自己的资源，还要充分利用社会的资源，所以说合作、共赢是商道的应然之义。

　　但在战争上，“敌死我活”是必然的结局，“枪杆里出政权”，武力是所有兵法必须具备的要素，因此在假设条件下兵法的终极目标是消灭敌人，保存自己。当前提是错时，结局肯定是错的。如果一个企业战略思维是以“敌死我活”为商场竞争的潜在假设，那我们不难想象，为什么会出现为了赚钱而雇佣黑社会成员伤害竞争对手，为了赚钱可以违背社会道德，这一切皆因为兵法思维的作怪。但，现代商界却讲究商业伦理，这种为赚钱不择手段的经营思维，结局往往是使企业在受到法律制裁下而走向破产的边缘。　

　　军队的根本目标很明显，就是采取一切手段达到目的，以消灭敌人为主要手段。但企业却不是这样，虽然它也是要通过各种手段达到目的，但共赢却是这个时代的主旋律，什么样的竞争对手都可能成为合作伙伴甚至通过并购成为一家人。在微观操作上，我们经常讲“商场如战场”，这是每一个企业家的切身感受，市场竞争的激烈，使得企业经常用战场来形容，但毕竟商场还是有别于战场，战场上的残酷和商场相比并不可能是同一层次的。例如有些人在对合作伙伴上喜欢采取“霸气”，一付居高临下的气势，全然不知道双方在一开始合作上就已经埋上了失败的伏笔，合作既然是双方的，就意味着双向的选择，如果一方采取所谓的“霸气”，另一方肯定在心理上感觉双方合作的不对等。因此，在微观操作上，以兵法的思维指导行为，很容易陷入权谋的怪圈之中，对任何人都采用敌对的心态，对任何策略行为都急功近利，这与基本商业伦理是背道而驰的。　　

　　四、兵法管理之利

　　兵法能否应用在管理上？这个问题本身不是问题，如何应用才是我们要解决的问题。

　　兵法是中国传统文化的一种，它能够流传下来就因为它有存的价值，它能否应用到企业管理中不应该是我们考虑的题目，因为任何一种文化都有优秀和糟粕部分，关键是我们如何去摄取其中适合我们需要精髓。任何伟大的思想都不可能完全跨越时空的限制，以孙子所处时代所考虑的因素和当代社会所考虑的因素绝大部分都已经不同，因此我们如果只是生搬硬套去理解兵法中的各种策略，将它运用到现代军事上来都不合适，更不用说运用到与战争基本不同的市场竞争来，那肯定是大相径庭。所以，我们要理解和学习的是一种文化或思想后面的哲学思维，从思维上去理解兵法，这才不会掉入具体的某种策略框架之中。

　　以《孙子兵法》为例，书中所里面透视出的各种哲理思想就可以非常好地运用到企业管理中。如“上下同欲者胜”，它就很好说明一个组织要成功的关键在于组织成员必须有共同的愿景，这样才能够达到共识。这点在组织管理中是真理，因此它不会因时空的不同而改变。“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”而这一个关键因素第一个是道，即“道者，令民于上同意，故可以与之死，可以与之生，而不畏也。”因此从中延伸出来的如愿景管理、使命牵引和文化管理等内涵都是现代企业管理必备职能。还有象“知彼知己者，百战不贻。”的思想，在公司战略中，充分的市场调研是战略规划的基础，如果没有充分的市场调研制定出来的规划可能就会导致战略失败。尽管战略往往强调消灭敌人为目的，但《孙子兵法》却强调“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”就是说，如果说战争能够不出一兵一卒就可取得胜利，这才是兵法的最高境界。公司战略也是一样，与竞争对手短兵相接时，如果可以通过谈判取得共赢，这对于双方来说都是皆大欢喜。

　　例如毛泽东著名的“农村包围城市”就是兵法中的经典案例，但我们如果只从字面上去理解这个战略的话，很容易陷入形式主义中。比如你的产品是一种高端产品，顾客群主要集中在城市，如果断章取义去理解这种战略，放弃产品在城市的营销而将其重点放在农村市场，那结局基本是以失败告终，这并不意味着你不能采取这种战略，而是你要掌握这种思维的方式。“农村包围城市”的战略思维方式是“避实击虚”，所以你应该分析你主要竞争对手在那些城市的销售是比较弱的，避开他的锋芒，专门寻找他的实力较弱的城市进行重点营销，这才是“农村包围城市”的本质。

　　据说史玉柱在策划“二次创业”和“三大战役”(电脑促销、保健品促销和药品促销)时，成立三大战役“总指挥部”，下设华北、华南、华中、东北、华东、西南、西北、海南“八大方面军”，又将下面的30多个独立分公司改为军、师建制，各级管理改称“司令员”或“军长”、“师长”。其实组织形态叫什么并不是关键，而是组织框架是否适合战略的需要，所以史玉柱如果从战略需要上去设置他的组织机构，然后套上一个军队的组织名称，这问题并不大，人家叫什么名是个人的自由。我们经常强调，组织结构设置有许多的方式和途径，但万变不离其中，组织结构一定要跟着战略走。有什么样的战略就配备什么样的组织结构。正如行军打仗，如果你打的是陆地战，那你就必需配备相应的陆军和武器，如果你打的是海战，那就应该配备海军和军舰。但从现实情况分析，史玉柱为了学习兵法，将军事的组织结构生搬硬套到企业管理中，从而使得战略失控。因此从这个角度说，史玉柱并不了解兵法，他只不过是学习了兵法的形，却没有掌握兵法的神。《孙子兵法》说：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。”它说明战略在于灵活，以奇才能胜。

　　所以，兵法管理的概念本身并没有错，我们可以提倡儒商，既将儒学应用到企业中来，那兵法管理也一样可以存在，只不过你要学习的是一种文化所透视出来的哲学思想，根据现代管理的需要有针对性地选择适合我们的哲学思维，而不是停留在形式之中。

　　叶生，经盛咨询机构首席合伙人，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wccep@wcce.com

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