耐克公司就称得上经典：它自己不做一双鞋，仅靠掌握住行销通路、研发、技术和品牌，一年就赚四五十亿美金。它的玩法并不复杂，就是外包策略。但就这简单的思路里，却蕴含了丰富的兵法谋略——策略联盟。

　　不只是耐克，很多企业的所作所为，或多或少地能从中找到他们运用兵法的影子，不论他们有意识，还是无意识。

　　本文中，我们试图从个案的角度，来追踪一些企业在策略实施中，究竟伴随的是什么样的兵法影子或现象。透过这些案例，我们就会发现，兵法原来离我们如此之近。

　　影子一：集中兵力

　　(以专攻大，以守为攻，只有把资源、能力和想法都聚焦到一个点上，才能产生奇迹。)

　　“华尔街用过去30天的公司表现，去推测该公司未来3年的成绩，这样的评估公司方式不知有何意义。”张若玫感到不可理喻，“经营公司的焦点是如何让公司更成功，而不是随着股价市场起舞。”

　　张若玫是美国上市公司Vitria董事长兼创始人，当她在1994年建立Vitria，进入软件整合解决方案的市场领域后，Vitria恰好搭上电子商务热潮，所以发展还算顺利。1999年Vitria股票在纳斯达克成功上市，到2000年时，Vitria股价一路飙升，成为一股250多美元的股王。2003年，张若玫在中国创建了麒麟远创公司，任董事长。

　　然而，张若玫正承担着重压。因为网络发展一窝蜂，整个行业走向低潮，Vitria相应受到冲击。一个明显的表现是，其股价自2001年以来遭受重挫。跟大家一样，张若玫步入了长长的等待。

　　在艰难时刻，清晰地预估出回升的时机显然是一件不容易的事。但张若玫非但不担心，反而很乐观：不景气正是让企业了解如何利用资讯技术来提高效率的好机会，虽然必须面对客户在IT预算上的紧缩，但是也只有在提高效率的情况下，客户的公司才可能加速获利。“这就是我们的机会。好的电子商务平台能让客户在公司营运上降低出错的机会，只有掌握住正确且即时的讯息，才可能做出好的决策。”

　　“在公司不景气的时候，Vitria的市场策略是集中，我们要以专攻大，以守为攻。”张若玫很清醒，“你要去攻击的市场越多，就意味着你树立的敌人越多，当你树敌很多，实力又跟不上的时候，就很有可能被他们联合起来，跟你对抗。”

　　基于这样的认识，Vitria不是把战线拉长，或把资源分散以求取广度的市场占有率，也不是打游击战似的开发新客户，而是集中火力放在重要客户与产业上，做深度经营。

　　影子二：速度致胜

　　(机会是给有准备的人，但速度不快，就会被敌人抢先，从而将我方给排挤在竞争的门槛之外。)

　　2001年就做IT和长途话务量业务批发转售的北京亿阳贝尔通讯开发有限公司如今发达了，其年业务收入在2003年达到了4500万元。

　　亿阳贝尔切入的话务量业务，当初是一块肥大的蛋糕。“当时话务量一年大概有四五千个亿。如果我们能拿到亿分之一，就能赚到四五千万，而这亿分之一好像能做到。”亿阳贝尔总经理杨峰似乎嗅到了机会，“这么大的市场空间肯定一家是做不完的。无论你怎么吃，都吃不尽的，我只要拿到其中一小部分，就够了。”

　　杨峰有自己的判断：作为计划经济产物的电信行业，向市场经济转化已是必然。尽管那时候，无论是机制，还是人员的观念，包括相应的所有机构，都没有作好准备。“但可以肯定一点，如果大家都进入这个行业的时候，当然不是最好的时间，如同大家都买某只股票的时候，正是你抛的时候一样。”

　　于是，杨峰也不屑自己的做法是否符合行业的牌理，趁机建起了亿阳贝尔。“掌控时机的时候，攻要快。抓住速度，才能进入竞争的门槛。”

　　毕竟，机会是给有准备的人。如同我外语不会，你外语也不会，但是我们都知道，将来肯定要跟外国人做生意。我现在先去学，到时老外来了的时候，我说得不太好，但总比你一点都不会要强。同样道理，在大家都很陌生的行业，谁先积累起长途电话业务量的操作经验，谁就有机会从中掘金。

　　“所以，我抢先进入，一是把经验学到手，掌握中国做这个市场的一些表面的或较深层次的运转规律；二要培养一些人会干这些东西。这样，等到你政策逐步开放的时候，用户量我有了，相关的业绩量我也有了。否则的话，我什么也没有准备，等到这张执照下来，我还是什么也不会，这样的好机会就流失了。”杨峰说。

　　影子三：揉和虚与实

　　(要出奇制胜，得攻击敌人虚弱与要害之处，并巧用隐蔽和欺骗手段，让敌人不知道或者错误获得我方力量分布、作战意图等信息。)

　　先前任职于杭州唯新食品有限公司CEO的诸强新，好像在表演魔术，不停地在“变”。

　　1997年，他加入唯新，当时公司正处于亏损状态。在诸强新的苦心经营下，1998年唯新出现好转，并扭亏为盈。但在这一年，他走了一招怪棋，明摆着一年销售量达几十个亿的火腿肠，他不去碰，却做起了肉松、贡丸。

　　客观地说，那时这两个产品总体的销售量并不大，而且有一定的区域性限制，目标客户群比较狭窄，大企业不屑光顾。“但这就是商机，一是他没有全国性的品牌，我们没有听说哪个肉松是全国性的；二是去做一些看来市场上容量并不大的产品，能避开与大企业的正面碰撞，这样能给我们喘息的机会，让我们卧薪尝胆，聚集能量。”诸强新解释，“我先要利用一个产品去打出我的品牌。”

　　1999年时，诸强新如愿以偿：肉松、贡丸成为浙江省著名的商标，唯新摇身一变，成了江浙地区第一品牌，并爬到了全国肉类食品行业15强的位置上。

　　因为企业要不断壮大，仅靠肉松、贡丸这两个产品小打小闹，满足不了唯新发展的需求。唯新需要扩大市场产品的份额了。

　　不久，唯新推出了牛肉干。“这个产品市场容量很大，因为天南海北，老少皆宜。不像我们的肉松，有些区域如北京，几乎没有人吃肉松。”诸强新说，“那时候，牛肉干已经有著名的品牌了。比如广东的沙嗲牛肉干，已积累了很好的品牌形象和网络，在全中国的收入每年已有好几个亿了。”

　　在牛肉干领域，作为江浙地区有影响力的品牌——唯新的直接进入，让竞争对手们急了，他们通过买断终端的陈列，派出促销人员在卖场进行大规模的特价等活动，来扼制唯新介入这个新市场。

　　面对对手的狙击，诸强新似乎胆小起来，他让自己的产品窝囊地蹲在终端的角落。“唯新如果在终端跟他们发生正面冲突、拼抢，势必花非常大的费用。加之唯新在牛肉干这块，品牌实力尚不够，投了费用也未必能做到跟对方那么好的陈列。”诸强新实话实说。

　　“其实，暂时屈居在角落，是我们为了麻痹对手，让他们认为我们无法与他抗衡，而放松对我们的挤压。”诸新强说出了唯新的野心，“另一方面，大部分牛肉干厂家都在终端上舍得投入，但是在电视广告这块投入不是太大。所以，我花了30多万的人民币做了一个很漂亮的广告片，在电视上大规模的空投，以夺取空中优势。”

　　规模化的广告轰炸立竿见影：消费者对唯新牛肉干这个品牌开始产生了兴趣，一些厂家也主动找上唯新的家门，答应配合唯新做促销并为其提供好的陈列位。这个时候，唯新趁热打铁，发起终端进攻，顺理成章地占领终端制高点。

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